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Comme l’explique Joey Bernal, Web 2.0 and Social Networking for the Enterprise ne prétend pas faire le point sur la nouvelle économie sociale et ses moteurs de croissance.
Le propos est plus restreint : il s’agit avant tout de cerner les usages concrets des technologies Web 2.0, du point de vue de l’entreprise, puis de lister les détails d’implémentation qui vont conditionner le succès ou l’échec des stratégies d’adaptation. Certaines sections revêtent de ce fait un caractère abscons pour le profane.
En contrepartie, le texte s’appuie sur le capital d’expérience considérable accumulé par le géant informatique, notamment auprès du monde médico-hospitalier et auprès des institutions bancaires. On y trouve de ce fait toutes sortes de conseils utilitaires, relevant des best practices, et surtout une mise en perspective graduée des problèmes auxquels font face les programmeurs engagés sur la voie du réseautage social raisonné : installation du portail principal, mise en compatibilité des applications multi-sources, management évolutif des instruments d’interaction (construction et valorisation des profils individuels / blogs / arènes communautaires / signets / plates-formes de partage documentaire et de gestion décentrée de projets), sécurisation des flux de données…
Ces précisions, qui rendent compte des obstacles et des pièges élémentaires, permettent de mieux comprendre le retard accumulé par les instances administratives conventionnelles, mais aussi de mesurer l’ampleur des contresens réalisés par les notables politiques qui s’obstinent à penser le Web 2.0 en termes de notoriété personnelle (syndrome Facebook) et de gazouillis médiatique (syndrome Twitter), sans s’intéresser à sa dimension interactive.
Seule ombre au tableau : une syntaxe parfois flottante (fautes d’accord récurrentes). On apprécie néanmoins l’effort de synthèse, qui donne à ce document de quoi réaliser de nombreux rapprochements stimulants. JM
En savoir plus
Le propos est plus restreint : il s’agit avant tout de cerner les usages concrets des technologies Web 2.0, du point de vue de l’entreprise, puis de lister les détails d’implémentation qui vont conditionner le succès ou l’échec des stratégies d’adaptation. Certaines sections revêtent de ce fait un caractère abscons pour le profane.
En contrepartie, le texte s’appuie sur le capital d’expérience considérable accumulé par le géant informatique, notamment auprès du monde médico-hospitalier et auprès des institutions bancaires. On y trouve de ce fait toutes sortes de conseils utilitaires, relevant des best practices, et surtout une mise en perspective graduée des problèmes auxquels font face les programmeurs engagés sur la voie du réseautage social raisonné : installation du portail principal, mise en compatibilité des applications multi-sources, management évolutif des instruments d’interaction (construction et valorisation des profils individuels / blogs / arènes communautaires / signets / plates-formes de partage documentaire et de gestion décentrée de projets), sécurisation des flux de données…
Ces précisions, qui rendent compte des obstacles et des pièges élémentaires, permettent de mieux comprendre le retard accumulé par les instances administratives conventionnelles, mais aussi de mesurer l’ampleur des contresens réalisés par les notables politiques qui s’obstinent à penser le Web 2.0 en termes de notoriété personnelle (syndrome Facebook) et de gazouillis médiatique (syndrome Twitter), sans s’intéresser à sa dimension interactive.
Seule ombre au tableau : une syntaxe parfois flottante (fautes d’accord récurrentes). On apprécie néanmoins l’effort de synthèse, qui donne à ce document de quoi réaliser de nombreux rapprochements stimulants. JM
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Au fil du texte
• Le Web 2.0 s’inscrit dans une démarche d’exploitation raisonnée de l’Intelligence Collective.
• Les nouvelles formes de travail en commun font jouer des logiques de pensée, des méthodes d’évaluation et des pratiques d’échange très éloignées de celles ayant cours dans les entreprises et les administrations conventionnelles.
• Au lieu de s’encombrer de petits chefs, les structures performantes ont besoin de connecteurs, d’experts transversaux et d’évangélistes (M. Gladwell).
• Les entreprises doivent assimiler les logiques et les pratiques de réseautage social mises en œuvre par les salariés dans leurs sphères d’activité extra-professionnelles.
• Se contenter de plates-formes technologiques obsolètes, c’est prendre le risque de démotiver les salariés créatifs.
• A la différence du KM, la philosophie Web 2.0 fait une large place aux inputs des tiers opérant en dehors de l’organisation.
• Présenter un profil user-friendly, ce n’est pas seulement proposer une interface confortable, c’est aussi identifier au plus vite les besoins et les demandes des usagers, puis réagir en conséquence.
• Pour rester compétitives, les organisations retardataires doivent se familiariser au plus vite avec les usages émergents et les outils plébiscités par l’internaute lambda.
• Du point de vue des ingénieurs chargés d’importer les technologies Web 2.0, le défi majeur consiste à trouver un équilibre satisfaisant entre flexibilité des contacts et confidentialité des données.
• Mieux vaut prendre les devants et structurer les espaces de discussion interne que se trouver soudain confronté à des initiatives exubérantes.
• Une manière parmi d’autres d’amorcer les échanges internes entre collègues consiste à encourager la fabrication de tags, de classements et de signets, puis à élargir progressivement les problématiques.
• Les nouvelles formes de travail en commun font jouer des logiques de pensée, des méthodes d’évaluation et des pratiques d’échange très éloignées de celles ayant cours dans les entreprises et les administrations conventionnelles.
• Au lieu de s’encombrer de petits chefs, les structures performantes ont besoin de connecteurs, d’experts transversaux et d’évangélistes (M. Gladwell).
• Les entreprises doivent assimiler les logiques et les pratiques de réseautage social mises en œuvre par les salariés dans leurs sphères d’activité extra-professionnelles.
• Se contenter de plates-formes technologiques obsolètes, c’est prendre le risque de démotiver les salariés créatifs.
• A la différence du KM, la philosophie Web 2.0 fait une large place aux inputs des tiers opérant en dehors de l’organisation.
• Présenter un profil user-friendly, ce n’est pas seulement proposer une interface confortable, c’est aussi identifier au plus vite les besoins et les demandes des usagers, puis réagir en conséquence.
• Pour rester compétitives, les organisations retardataires doivent se familiariser au plus vite avec les usages émergents et les outils plébiscités par l’internaute lambda.
• Du point de vue des ingénieurs chargés d’importer les technologies Web 2.0, le défi majeur consiste à trouver un équilibre satisfaisant entre flexibilité des contacts et confidentialité des données.
• Mieux vaut prendre les devants et structurer les espaces de discussion interne que se trouver soudain confronté à des initiatives exubérantes.
• Une manière parmi d’autres d’amorcer les échanges internes entre collègues consiste à encourager la fabrication de tags, de classements et de signets, puis à élargir progressivement les problématiques.