Exclusif. Parcours d'un business developer spécialisé France – Chine Rencontre avec Guillaume Bonadei

Cela fait 12 ans que j’exerce cette activité de business developer, dont une dizaine d’années passées en Chine. En fait, à la suite d’un parcours classique en école de commerce, je suis parti là-bas pour chercher du travail. Et au bout d’un an et demi, j’ai rejoins la CCI FRANCE CHINE en charge du Service Appui aux Entreprises . C’est dans ce contexte que, pendant 6 ans, j’ai été amené à accompagner des entreprises cherchant à se développer en Chine.

Parmi ces entreprises on trouvait pas mal de PME et ETI, mais aussi plusieurs grandes entreprises et mon activité m'a conduit à gérer en ligne directe ces implantations avec les administrations et les entreprises chinoises.

Au bout de 6 ans, j’ai eu envie de m’intéresser plus spécifiquement à une activité en particulier et ai collaboré au sein d’une PME industrielle pour gérer son implantation en Asie, débutant naturellement par la Chine.

Et je suis ensuite rentré en France car un nouveau projet industriel me passionnait sur la captation et le traitement des informations liées à la fatigue musculaire des travailleurs. Cela a donné MOTEN TECHNOLOGIES. J’ai cependant quitté l’entreprise après un an et demi en raison d’une divergence d’opinion sur la stratégie à suivre. Maintenant, je reviens à mes premiers « amours », enrichie de cette expérience d’entrepreneuriat en France.

En fait, j’aimerais que l’on prenne un peu de hauteur. Le covid-19 est un élément très médiatique, mais il y a des crises inhérentes plus anciennes comme la guerre économique, l’émergence en trois blocs et trois visions du monde (USA vs. EUROPE vs. CHINE), etc. Dans ce cadre plus exhaustif, il me semble que l’Europe est la plus fragile. Elle est divisée. Il faut savoir que la Chine ne reconnaît pas l’Union Européenne comme une institution gouvernementale, légalement. Elle constate la volonté de coopération, mais pour elle il n’y a concrètement aucune réalité légale et politique.

• Cela signifie que, dans sa stratégie d’influence et d’importation, si une résolution européenne est prise, la Chine va raisonnablement cibler la question pays par pays.

• Donc le rapport de force et d’interdépendance France – Chine est biaisé.

• Et c’est dans une crise que ces failles se révèlent.

Nous l’avons bien vu en début de crise du COVID 19. Désormais, l’UE parle de souveraineté face aux blocs chinois et US. Cela ne gomme pas les questions de concurrences entre les États à l’export. Sur ce point, la France et l’Europe doivent renforcer leur capacité à travailler groupés et faire front. Avant même d’exporter, il faut ouvrir des marchés. C’est à dire obtenir des agréments, assurer un lobbying pour adopter une législation et des normes favorables à nos produits. Cela demande une coopération proche entre les entreprises et l’administration.

Malheureusement, les Français font parfois preuve d’un manque de discipline sur ces sujets qui demandent beaucoup de patience. Dans un second temps, il faut savoir investir à hauteur de ses ambitions. Certains marchés demandent une présence permanente pour assurer un bon développement. Cela signifie un investissement dans une représentation locale pour assurer les opérations. Si la France compte environ 1 000 entreprises installées en Chine, l’Allemagne en compte près de 5 000. Être présent sur le marché, voir produire directement en Chine permet d'atténuer le manque de compétitivité de nos entreprises.

• Et le rapport qualité/prix est un des vecteurs de décision chez les Chinois.

Dans l’industrie agroalimentaire par exemple, à produit équivalent, ils préféreront les Italiens car ils sont 20 % moins chers. Cela signifie que sur le mass-market, la France a du mal à mettre en avant son expertise et la qualité de ses produits. En revanche, dès que l’on est sur un domaine d’expertise pointue, dont la Chine manque, le rapport qualité/prix est moins impactant. Les Chinois sont prêts à “casser la tirelire” pour obtenir ce qu’ils souhaitent en ingénierie, en science ou dans n’importe quel autre domaine..

• Oui, il a encore un sens, et je dirais même qu’il fait encore plus sens, aujourd’hui.

Quand vous êtes dans une position de repli sur vos blocs, vos économies, vos positions, vous allez nécessairement avoir besoin de personnes qui soient plus à même de faire la jonction entre ces blocs.

Ce sont des profils capables de décoder le terrain, de comprendre ce qui se passe dans le pays, en utilisant tous les outils et savoir-être clés de la société actuelle.
Par ailleurs, il faut aussi visualiser ce qu’une société vise. Quand elle veut croître, il arrive un moment où elle doit sortir de son marché domestique. Or, les territoires majeurs de développement sont l’Amérique du Nord et l’Asie. En Europe, une grande partie des entreprises ont plus d’aisance à collaborer avec les USA, l’aisance est moindre quand ils observent vers l’Asie. Or en terme de volume, l’Asie est plus conséquente que les USA.

Pendant longtemps, on l’a qualifié de nouvel eldorado. Puis il y a eu, brusquement, l’effet contraire ! Mais la réalité est évidemment plus nuancée. Il y a des logiques différentes et des maturités différentes sur plusieurs questions. Pour réussir ses opérations de Business Dev, il est nécessaire d’explorer la culture et de réaliser un certain effort de compréhension et d’adaptation aux structures.

Et si ce travail n’est pas fait, alors des opportunités échappent aux entreprises. Pour exemple, je vous dirais qu’il y a quelques temps, j’ai assisté à une conférence sur les technologies de santé. La plupart des entreprises s’étaient également implantées aux USA, pour faciliter leur développement et bénéficier d’un marché plus dynamique. Ces entreprises savent que la Chine a un potentiel plus important. Que l'accès aux data-sets pour le développement des technologies est plus simple. Mais cela implique de savoir comment l'écosystème fonctionne pour en tirer le meilleur parti. Connaissance qui manque à ces entreprises qui ont continué d’investir sur l'Amérique du Nord et délaisse la Chine.

• Il faut comprendre que la réglementation est beaucoup moins rigide qu’en Europe sur ces points là, elle peut s’avérer cependant très exigeante et protectrice sur d’autres.

Il faut être sur le terrain pour mesurer cette différence. Le choc est impressionnant pour beaucoup de dirigeants car les infrastructures et les équipements sont souvent plus modernes que ce qu’ils ont eux-mêmes, les volumes de production sont titanesques, et le système réglementaire suit aussi une autre logique. Ce sont quelques exemples pour bien indiquer l’importance de visiter réellement, de mesurer les changements et d’éviter les « on dit ». Aucun article, aucun vidéo-reportage, ne peut réellement traduire ce phénomène.

Cette aventure est nécessairement un sujet clé car ce sont les entreprises qui créent de la valeur pour une nation.

• Une fois énoncé ce poncif, on peut aborder le vrai sujet : comment entreprendre ?

Il faut rester sur des choses pragmatiques, simples et utiles. Le taux d’échecs actuel montre que cette aventure est impitoyable. Je trouve que c’est un peu trop «​ tendance ​ » de se lancer dans une boîte sans avoir pris le temps de vérifier ce qui peut réussir et être durable sur le plan économique.

Si vous prenez les USA, la France et la Chine, vous avez trois pays d’entrepreneurs.
En France, on est particulièrement aidé pour lancer une activité. Alors qu’en Chine, il n’y a aucune aide. En revanche, pendant longtemps, l’accès au cash était beaucoup plus facile en Amérique du Nord et en Chine. En France, on pouvait difficilement monter une levée de fonds sur une idée, alors qu’aux USA et en Chine, on pouvait tout de suite bénéficier d’apports en millions d’euros, et ainsi s’implanter efficacement sur le marché.

Dans l’univers de la start-up, l'étalon de valeur est le nombre de licornes dont dispose une nation, et quand on parle de licornes, on parle d’une injection massive de cash immédiatement pour attaquer un marché permettant de réaliser l’effet de levier. La Chine et les USA ont un marché domestique suffisamment grand pour réaliser cet effet de levier. Les plus petits pays, avec des marchés domestiques très limités, ont un réflexe inné de se projeter à l’international dès la création.

• Or, en France, quand on effectue un investissement, ce dernier est d’abord pensé pour un marché franco-français. Pourtant la masse critique pour transformer l’investissement en bénéfice serait plutôt l’échelle européenne. 

C’est ainsi que raisonnent les entreprises chinoises et c’est ce qui justifie l’injection d’une masse importante de capitaux. La différence d’échelle est de l’ordre de 18 fois la taille de la France et une ville comme Pékin regroupe 25 millions d’habitants. On pourrait aussi considérer qu’un pays européen est une province chinoise. C’est avec ce type de constat que l’on peut vouloir aussi créer notre propre souveraineté technologique et nos licornes.

Faciliter le transfert de pays à pays, ou en tout cas le prévoir initialement, est une des clés de réussite pour ce genre d’entreprises. D’autant que le parallèle entre Chine et Europe est loin d’être absurde. Vous avez l’Ouest européen qui est plus développé, en Chine c’est l’Est. Tout comme en Europe, vous avez des différences culturelles entre le Nord et le Sud de la Chine. Comme vous avez aussi des différences culinaires.

Donc la Chine n’est pas un marché unique, ce sont des marchés, mais ils ont une capacité de projection plus aisée car ils ont une langue unique, ainsi qu’une véritable unité réglementaire imposée par le système central. Sur ces deux derniers aspects, c’est la principale difficulté à intégrer dans la réflexion de l’entrepreneur français : gérer les langues et savoir s’adapter aux droits européens et des pays de l’Union.

• Pour réussir, il faut rester simple et efficace.

Aujourd’hui, il y a une surenchère à l’effet d’annonces. Si vous expliquez des choses simples de manière complexe, vous êtes expert, et ce n’est pas une bonne chose. Le but, surtout si vous vous projetez à l’international, c’est d’être compris par un maximum de gens. Être simple, être factuel, être pragmatique.

Et surtout, surtout, être humble ! Quand on arrive quelque part, dans un pays, on démarre d’une page blanche et on apprend. Bien sûr, on arrive avec son histoire, ses apports, son expertise aussi, mais on est chez les autres. Il est donc nécessaire de se débarrasser de ses certitudes en phase initiale. Et ça, ça existe dans les autres pays, mais aussi dans la vie de tous les jours. Donc réalisme, simplicité et humilité.

• Cela demande une bonne dose de curiosité et de courage.

Ce que les entrepreneurs français ignorent souvent est que les entrepreneurs chinois sont tout aussi inquiets de travailler avec des étrangers. Avec les étrangers, les codes changent, la communication n’est pas la même, le risque est plus grand. Ils n’ont finalement pas ou peu d'expérience dans ce sujet. Mais ils sont curieux et continuent d’apprendre. Ce genre de mentalité leur donne également un avantage lorsqu’il s’agit de tester de nouveaux produits et services ou d’adapter de nouvelles technologies.

On peut trouver plus de points qui rassemblent que de points qui différencient. Après 10 ans passés en Chine, je trouve que les Français ont plus de similarité avec les Chinois que d’autres pays : ce sont des peuples assez chauvins finalement ! ils sont aussi assez épicuriens et ils ont des logiques de gouvernance similaire. Ils ont une propension pour les intrigues de cour. Celles-ci forment le jeu politique. En France, il y a un semblant de noblesses et une présidence qui remplace le roi. En Chine, l’Empereur n’est plus, mais il y a une autre forme d’Empereur et les jeux administratifs et d’influence se déroulent au sein du parti.

Il y a un développement relationnel important avant de faire du business. Il est nécessaire d’apprendre à se connaître au niveau individuel pour créer de la confiance. Pour tester cette confiance, rien de mieux qu’une crise et du pragmatisme. Cela permet de s’assurer que la parole et les actes sont similaires. A chaque fois que j’ai eu l’occasion de travailler avec des Chinois, quand quelque chose était dit, on avançait sur cette trame. La parole est importante, car l’écrit est considéré comme un support, un système que l’on peut discuter et ajuster.

L’écrit rappel simplement les règles sur lesquelles les gens se sont préalablement mis d’accord. Et s’il y a une difficulté, on discute pour trouver un moyen de sortir de la crise. En France, c’est le contraire, l’écrit pèse très lourd. Il fige les décisions.

En France, l’équilibre peut se résumer par 50/50 alors qu’en Chine c’est plus subtil.

L’équilibre peut être de 20/80 ou de 30/70.
L’analyse de cet équilibre repose sur la compréhension de « ​pourquoi est ce que nous tenons collectivement debout ?​ », comprendre pourquoi cela fonctionne. Vous trouverez toujours et en toute chose le fameux Yin Yang qui peut se résumer par le fait qu’il y a naturellement des extrêmes mais que tout se joue réellement entre les deux, dans la zone centrale. Il faut chercher l’équilibre pour le bien du collectif. C’est le rôle individuel de chacun, l’individu passe après le groupe dans ce genre d’opération, c’est la culture confucéenne. C’est peut être une chose qui pourrait aussi aider les entrepreneurs et dirigeants en France.

Travailler la confiance cela signifie comprendre l’objectif de la structure avec laquelle nous discutons d’affaire. Il faut comprendre la motivation du dirigeant. Si le dirigeant veut favoriser sa boite vis-à-vis du gouvernement par une joint venture, l’opération sera peu fructueuse puisqu’une fois la joint venture réalisée, il aura atteint son objectif. Savoir créer la confiance et comprendre les intérêts, la notion d’équilibre est peut être ce qu’il y a de plus important pour réussir, cela se retrouve à tous les niveaux hiérarchiques et dans toutes les dimensions collectives.

• Enfin, les Chinois se projettent dans le temps différemment des Européens. Ils peuvent se projeter à 20 ans. Que ce soit le gouvernement ou les dirigeants d’entreprise. En France, les dirigeants font des plans de 3 à 5 ans, alors que les Chinois vont plus loin. 

AQUILA ADVANCED est spécialisée dans l’International Business Development pour le secteur financier, industriel, médical et technologique. Combinant une approche résolument soutenue par la gestion de projet et le recours actif à l’intelligence économique, la dimension humaine et la compréhension des sociétés humaines et de leurs différences est la clé de notre activité.
Olivier Queval-Bourgeois