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Si l’on observe de près la façon dont les entreprises s’organisent, il apparaît plusieurs solutions. Nous nous attacherons ici à trois d’entre elles :
- Les organisations orientées « métiers »
- Les organisations orientées « processus »
- Les organisations orientées « services »
Agilité et service
En analysant le PIB d’un état comme la France, on voit que les activités de service représentent près de 60%, l’industrie compte pour 30 % et l’exploitation des ressources pour 10%.
On pourrait s’attendre à ce que les entreprises disposent d’organisations majoritairement orientées services. Et bien non, les organisations orientées services ne représentent qu’une part très réduite d’entre elles.
En fait, beaucoup d’entreprises de services ont mis en place une organisation orientée métier, avec une séparation nette au sein de directions dédiées. D’autres ont mis en place des organisations orientées processus et traitent les demandes clients à la chaine comme on assemble une automobile.
Pour illustrer ces situations, voici quelques cas d’espèce que chacun d’entre nous reconnaitra.
Je me dirige vers un établissement d’une grande chaine de restauration, je fais la queue, on me place lorsqu’une table de la bonne taille se libère, je dois attendre que le processus se déroule, un bonbon et une addition finissent par tomber sur ma table quand l’heure est venue de laisser ma place à d’autres. Mais ou est l’agilité lorsque le client doit s’adapter à l’organisation là ou on s’attend à ce que ce soit l’inverse ?
J’ai acheté un matériel sophistiqué chez un distributeur, je suis amené à saisir mon téléphone et composer le numéro de la hot-line, après 10 minutes durant lesquelles je dois taper 1, 5, 2, 3, 7, 4, une voix métallique me dit que toutes les lignes sont occupées et que je dois renouveler mon appel ultérieurement. Mais ou est l’agilité ? Mais ou est simplement le service ?
Agilité et processus
Pour être agile, l’entreprise doit :
- Etre à l’écoute de ses clients
- Observer les changements dans leurs attentes
- Réagir très vite pour anticiper leurs nouveaux comportements
En fait pour être agile, il faut considérer que l’évolution permanente est « le cas normal » et non « une anomalie à corriger ».
Dans les organisations orientées processus, les travaux ont fait l’objet d’une formalisation précise, avec des règles qui la figent dans un système de management revu et approuvé, voire certifié. Chaque évolution fait l’objet d’une demande, analysée, traitée, mise en œuvre dans un processus lui-même sécurisé. Tout ceci constitue de formidables freins à toute évolution. L’évolution n’est pas impossible mais elle n’est pas facilitée.
Agilité et norme
Une norme est un texte qui édicte des règles à respecter. Une norme établi une sorte de modèle à suivre. Par conséquent les entreprises qui alignent leurs organisations sur une norme les figent pour une longue période.
La norme est un frein à l’évolution.
Certes il faut respecter des standards pour se comprendre, pour échanger, pour être compatibles. Mais à trop normaliser, on rejette ce qui est hors-norme, ce qui est la source même des nouveautés, des évolutions, et peut être des standards de demain.
Prenez une entreprise qui établi un référentiel de processus applicable sur tous ces établissements, dans le monde entier. Toute la culture de cette entreprise, tous ses outils vont se caler sur ce référentiel. Qui osera alors le remettre en cause ? Qui osera rompre avec le confort de l’universalité ?
Pendant ce temps, une entreprise plus agile va autoriser des petites équipes à faire « différemment ». Bien sûr, le prix à payer sera l’incompatibilité de certains outils en interne, mais aussi cela offrira des possibilités de suivre l’évolution du monde extérieur et apportera bien des richesses.
Agilité ou chimère ?
L’agilité passe par une limitation au strict nécessaire de la normalisation, par le passage d’une organisation orientée processus vers une organisation orientée services. L’organisation doit permettre d’analyser en permanence les situations et doit pouvoir s’adapter en conséquence, au fil de l’eau. Dans une organisation agile le changement est permanent et c’est même la situation normale. Mais ce genre d’entreprise existe-t-elle vraiment ?
Oui, des entreprises sont plus agiles que d’autres. Elles ont mis en place une organisation intrinsèquement évolutive, basée sur des valeurs telles que le professionnalisme, mais aussi le respect des autres et le service.
Dans une organisation orientée métier, chacun ne fait que se qui est de son métier et si un métier n’est pas présent dans l’organisation, la chose a de forte de chance de ne pas être faite, voire même ne pas être identifiée dans la demande du client.
Dans une organisation orientée processus, ce qui n’est pas décrit et attribué n’a aucune chance d’être réalisé, certains processus éliminent d’eux même les demandes hors champ.
En revanche dans une organisation orientée services, chacun prend en charge les activités en s’organisant au fil de l’eau pour toujours satisfaire les attentes. Ainsi aucune activité n’est écartée. Les acteurs présents pallient à l’organisation absente et petit a petit l’organisation migre et se complète en faisant appel à l’extérieur puis en intégrant la compétence pour prendre en charge de façon continue ce qui est devenu une nouvelle attente du marché.
Agilité ou précipitation ?
L’évolution au sein d’une organisation agile est par nature rapide. Les cycles communément rencontrés se situent entre quelques jours et 3 semaines. Dans certaines entreprises, les situations sont analysées et les organisations évoluent chaque semaine, voire plusieurs fois par semaine.
Il s’agit d’un processus continu, bien rodé qui permet à l’entreprise de réagir à tout changement dans son environnement comme le fait un organisme vivant. Que se passerait-il si le corps humain attendait un comité semestriel pour s’adapter au changement, pour combattre une maladie ?
Prenez une entreprise française de petite taille, innovante, sur un marché de technologie fortement évolutif. Si cette société à pour client des grands opérateurs internationaux dont les demandes de changement sont fréquentes, contradictoires d’un client à l’autre. Si cette société a pour fournisseurs des grands industriels asiatiques dont les exigences sont parfois pires sinon comparables à celles de clients. Si cette société doit jongler avec les transports, les monnaies, le prix du baril de pétrole. Elle sera agile ou ne sera pas.
Agilité ou désordre ?
Mettre en place l’agilité dans une organisation c’est accepter une évolution permanente. Mais le risque de divergence est grand si l’organisation évolue sans régulation en réagissant à toute demande. Tel un organisme intelligent, l’organisation doit détecter les adaptations nécessaires permanentes des demandes ponctuelles non suivies.
Une grande rigueur dans l’observation des situations, dans leur analyse et dans la communication doit être apportée afin que les bons choix soient effectués et que les bonnes personnes en soient informées.
Plus l’organisation sera agile plus les opérateurs devront être les meilleurs professionnels, les plus attentifs. Ils devront être aptes à comprendre la globalité de l’organisation. Ils devront conduire des raisonnements holistes.
Il faudra en particulier veiller à ce que deux moteurs comportementaux fonctionnent bien :
- le moteur de convergence, permettant à chacun de bien identifier si l’organisation converge vers une forme mieux adaptée ou diverge sur une demande erratique
- le moteur de célérité, permettant à chacun de trouver la solution qui permet de répondre au plus vite en termes de service au client et d’adapter l’organisation en conséquence
Agilité ou tour de babel ?
Combien ais je vu de responsables qualité mettre en place en plusieurs années des organisations qui ont été balayées en un mois par une fusion-acquisition stratégique pour l’entreprise ?
Combien d’heures de groupes de travail, de rédaction de procédures, d’audits pour finalement être obligé d’adopter le référentiel, forcément « moins bon » du concurrent devenu propriétaire ? Mais au fait pourquoi, lui avec un système moins formalisé a-t-il mieux réussi ?
Combien ais-je vu de tableaux de bords construits sur une analyse hyper-ciblée des données de l’entreprise maintenus tels quels durant des années simplement parce que l’on voulait pouvoir comparer les chiffres avec ceux des années précédentes ? Peu importe si le monde avait changé, si ce qui était important hier ne l’est plus aujourd’hui !
Et les exemples sont légion. Chacun construit sa tour d’ivoire et petit à petit le système organisationnel mis en place devient lourd, pesant, se coupe de son environnement. Le faire évoluer ne peut que remettre en cause ses bases. Les budgets pour le mettre en place ont été consommés. Comment dire aujourd’hui que cette cathédrale de papier n’est plus adaptée ?
Agilité et responsabilité
Chacun trouve avantage à se réfugier derrière une procédure, une fiche de poste, une définition de mission, un planning pour justifier qu’une action pourtant évidente n’a pas été conduite. La faute au processus !
Il y a quelques jours, je me suis rendu dans une administration pour établir une procuration. J’ai fais la queue. Arrivé au guichet, la personne m’a dit qu’il n’y a plus de formulaire disponible alors on ne pouvait pas enregistrer ma demande, qu’il faudrait revenir plus tard. Lorsque je lui ai demandé pourquoi il n’y avait plus de formulaire et quand cette situation sera rétablie, elle ma répondu qu’elle n’était pas responsable, que la personne qui s’en charge est malade et qu’on ne sait pas quand elle reviendra. Au suivant !
J’ai cru un instant avoir été propulsé au beau milieu des années 50.
Mais au fond, cette situation est-elle devenue rarissime ? N’existe-t-elle pas sous de multiples formes encore de nos jours ?
L’agilité consiste en toute circonstance à rechercher une solution, à s’adapter, à proposer des alternatives plausibles. Elle repose sur un sens collectif de la responsabilité. Sur la volonté de prendre en charge l’activité au delà de sa fonction, à assumer pour l’ensemble de la société. Il ne s’agit pas de faire un travail à la place d’une personne qualifiée pour le faire, mais d’ajuster l’organisation pour la rendre plus fluide, plus efficace, plus réactive.
S’il y a agilité, alors il y a responsabilité collective. S’il y a agilité alors quand une anomalie apparaît, chacun est responsable, chacun peut la prendre en charge et s’assurer qu’elle sera traitée. Chacun peut y apporter une réponse.
Agilité et individualisme
La mise en place d’objectifs individuels, l’attribution de responsabilités individuelles, sont autant de frein à l’agilité mis en place par les Directions elles mêmes.
Comment quelqu’un qui sera jugé sur la tenue de ses objectifs, va vouloir prendre en charge une demande nouvelle, passer du temps à chercher des solutions, voire la traiter alors qu’elle risque de ne pas être comptabilisée ?
Ici également un phénomène pervers guette le manager au coin du processus. Il n’est pas rare que l’attribution d’une responsabilité conduise l’individu à hériter d’une charge de travail bien supérieure à celle qu’il peut traiter. A ce moment précis, on peut s’attendre à ce qu’une partie du travail soit mal ou non traitée. Mais laquelle ?
L’individu surchargé va inévitablement choisir dans ce qu’il va faire ce qui lui parait plus facile, plus rapide, plus habituel.
Mais dans le processus s’il y a 20 taches à faire et que chacun ne réalise pas 10% de son travail, statistiquement tout traitement sera amputé de 2 taches et 100% des opérations se passeront mal et généreront encore du travail supplémentaire.
L’individualisation du travail dans une organisation est la pire ineptie que j’ai pu rencontrer.
S’il y a agilité, alors il y a objectifs collectifs et gratifications collectives. Il y a « devoirs » et non « droits ». Il y a « raison » et non « valeur ». il y a pensée globale et non locale.
Agilité et nécessité
Devenir agile oblige l’entreprise à rompre avec des principes établis et ancrés profondément. Elle apporte des avantages mais à quel prix ? Elle apporte aussi des contraintes. Est-elle vraiment nécessaire ?
Dans le monde actuel qui peut dire :
- que les fusions-acquisitions sont rares
- que les technologies stagnent
- que les entreprises conservent leur stratégie
- que les clients ne changent pas d’avis
- que les marchés évoluent lentement
- que les pays émergeants n’émergent pas
- que les financements sont faciles
- que la crise n’a aucun effet
C’est simple, les entreprises agiles progressent sur tous les secteurs où elles sont présentes. Et plus le système s’accélère, plus l’agilité devient une nécessité.
Mais ne nous y trompons pas, les entreprises qui se lancent vers l’agilité le font essentiellement par contrainte. Ensuite, elles intègrent de nouveaux comportements et cela devient naturel. Je me rappelle un client me disant : nous ne pouvons pas réussir ce grand projet dans les temps impartis et avec le flou qui règne autour, tout le monde s’accorde à dire que c’est impossible, alors « foutu pour foutu je vais faire appel à vous et votre méthode miracle ». Et nous avons réussi.
Des méthodes agiles sont apparues dans le secteur de l’informatique. Il s’agit d’organisations très réactives permettant de travailler au plus près avec le client afin d’incorporer au fil de l’eau les ajustements de ses besoins en termes d’outils logiciels.
Des méthodes telles que eXtreme Programming (XP), Scrum, Célérial, Crystal, UP, RAD sont aujourd’hui utilisées ou testées par les entreprises.
Sommes nous prêts au changement ?
L’agilité s’installe en fait progressivement dans les entreprises, dans les organisations. Petit à petit les choses changent, elles se modernisent. Chaque occasion est bonne pour que l’agilité progresse : un nouvel outil plus collaboratif, un changement de patron, un rapprochement avec une autre société. Mais ce travail de fond sera-t-il suffisant pour que la France se maintienne à son rang sur l’échiquier international ?
L’agilité n’est pas absolue. Il n’y a pas des entreprises agiles et des entreprises non-agiles. Il y a des entreprises plus agiles que d’autres. Il ya des choix organisationnels qui favorisent ou inhibent l’agilité. Il y a ou non un état d’esprit agile.
En France, on a l’habitude de partir après les autres et de traiter les choses sous la forme d’une révolution, alors tous les espoirs sont permis. Les nouvelles technologies telles que Internet permettent à l’ensemble de la planète de se rephaser rapidement, de synchroniser les évolutions dans un sens « commun ». Nos entreprises deviendront agiles nécessairement.
Jean Pierre Malle
M8 Institut
www.m8.fr
Merci à Qualité Référence Groupe Sogi Communication
- Les organisations orientées « métiers »
- Les organisations orientées « processus »
- Les organisations orientées « services »
Agilité et service
En analysant le PIB d’un état comme la France, on voit que les activités de service représentent près de 60%, l’industrie compte pour 30 % et l’exploitation des ressources pour 10%.
On pourrait s’attendre à ce que les entreprises disposent d’organisations majoritairement orientées services. Et bien non, les organisations orientées services ne représentent qu’une part très réduite d’entre elles.
En fait, beaucoup d’entreprises de services ont mis en place une organisation orientée métier, avec une séparation nette au sein de directions dédiées. D’autres ont mis en place des organisations orientées processus et traitent les demandes clients à la chaine comme on assemble une automobile.
Pour illustrer ces situations, voici quelques cas d’espèce que chacun d’entre nous reconnaitra.
Je me dirige vers un établissement d’une grande chaine de restauration, je fais la queue, on me place lorsqu’une table de la bonne taille se libère, je dois attendre que le processus se déroule, un bonbon et une addition finissent par tomber sur ma table quand l’heure est venue de laisser ma place à d’autres. Mais ou est l’agilité lorsque le client doit s’adapter à l’organisation là ou on s’attend à ce que ce soit l’inverse ?
J’ai acheté un matériel sophistiqué chez un distributeur, je suis amené à saisir mon téléphone et composer le numéro de la hot-line, après 10 minutes durant lesquelles je dois taper 1, 5, 2, 3, 7, 4, une voix métallique me dit que toutes les lignes sont occupées et que je dois renouveler mon appel ultérieurement. Mais ou est l’agilité ? Mais ou est simplement le service ?
Agilité et processus
Pour être agile, l’entreprise doit :
- Etre à l’écoute de ses clients
- Observer les changements dans leurs attentes
- Réagir très vite pour anticiper leurs nouveaux comportements
En fait pour être agile, il faut considérer que l’évolution permanente est « le cas normal » et non « une anomalie à corriger ».
Dans les organisations orientées processus, les travaux ont fait l’objet d’une formalisation précise, avec des règles qui la figent dans un système de management revu et approuvé, voire certifié. Chaque évolution fait l’objet d’une demande, analysée, traitée, mise en œuvre dans un processus lui-même sécurisé. Tout ceci constitue de formidables freins à toute évolution. L’évolution n’est pas impossible mais elle n’est pas facilitée.
Agilité et norme
Une norme est un texte qui édicte des règles à respecter. Une norme établi une sorte de modèle à suivre. Par conséquent les entreprises qui alignent leurs organisations sur une norme les figent pour une longue période.
La norme est un frein à l’évolution.
Certes il faut respecter des standards pour se comprendre, pour échanger, pour être compatibles. Mais à trop normaliser, on rejette ce qui est hors-norme, ce qui est la source même des nouveautés, des évolutions, et peut être des standards de demain.
Prenez une entreprise qui établi un référentiel de processus applicable sur tous ces établissements, dans le monde entier. Toute la culture de cette entreprise, tous ses outils vont se caler sur ce référentiel. Qui osera alors le remettre en cause ? Qui osera rompre avec le confort de l’universalité ?
Pendant ce temps, une entreprise plus agile va autoriser des petites équipes à faire « différemment ». Bien sûr, le prix à payer sera l’incompatibilité de certains outils en interne, mais aussi cela offrira des possibilités de suivre l’évolution du monde extérieur et apportera bien des richesses.
Agilité ou chimère ?
L’agilité passe par une limitation au strict nécessaire de la normalisation, par le passage d’une organisation orientée processus vers une organisation orientée services. L’organisation doit permettre d’analyser en permanence les situations et doit pouvoir s’adapter en conséquence, au fil de l’eau. Dans une organisation agile le changement est permanent et c’est même la situation normale. Mais ce genre d’entreprise existe-t-elle vraiment ?
Oui, des entreprises sont plus agiles que d’autres. Elles ont mis en place une organisation intrinsèquement évolutive, basée sur des valeurs telles que le professionnalisme, mais aussi le respect des autres et le service.
Dans une organisation orientée métier, chacun ne fait que se qui est de son métier et si un métier n’est pas présent dans l’organisation, la chose a de forte de chance de ne pas être faite, voire même ne pas être identifiée dans la demande du client.
Dans une organisation orientée processus, ce qui n’est pas décrit et attribué n’a aucune chance d’être réalisé, certains processus éliminent d’eux même les demandes hors champ.
En revanche dans une organisation orientée services, chacun prend en charge les activités en s’organisant au fil de l’eau pour toujours satisfaire les attentes. Ainsi aucune activité n’est écartée. Les acteurs présents pallient à l’organisation absente et petit a petit l’organisation migre et se complète en faisant appel à l’extérieur puis en intégrant la compétence pour prendre en charge de façon continue ce qui est devenu une nouvelle attente du marché.
Agilité ou précipitation ?
L’évolution au sein d’une organisation agile est par nature rapide. Les cycles communément rencontrés se situent entre quelques jours et 3 semaines. Dans certaines entreprises, les situations sont analysées et les organisations évoluent chaque semaine, voire plusieurs fois par semaine.
Il s’agit d’un processus continu, bien rodé qui permet à l’entreprise de réagir à tout changement dans son environnement comme le fait un organisme vivant. Que se passerait-il si le corps humain attendait un comité semestriel pour s’adapter au changement, pour combattre une maladie ?
Prenez une entreprise française de petite taille, innovante, sur un marché de technologie fortement évolutif. Si cette société à pour client des grands opérateurs internationaux dont les demandes de changement sont fréquentes, contradictoires d’un client à l’autre. Si cette société a pour fournisseurs des grands industriels asiatiques dont les exigences sont parfois pires sinon comparables à celles de clients. Si cette société doit jongler avec les transports, les monnaies, le prix du baril de pétrole. Elle sera agile ou ne sera pas.
Agilité ou désordre ?
Mettre en place l’agilité dans une organisation c’est accepter une évolution permanente. Mais le risque de divergence est grand si l’organisation évolue sans régulation en réagissant à toute demande. Tel un organisme intelligent, l’organisation doit détecter les adaptations nécessaires permanentes des demandes ponctuelles non suivies.
Une grande rigueur dans l’observation des situations, dans leur analyse et dans la communication doit être apportée afin que les bons choix soient effectués et que les bonnes personnes en soient informées.
Plus l’organisation sera agile plus les opérateurs devront être les meilleurs professionnels, les plus attentifs. Ils devront être aptes à comprendre la globalité de l’organisation. Ils devront conduire des raisonnements holistes.
Il faudra en particulier veiller à ce que deux moteurs comportementaux fonctionnent bien :
- le moteur de convergence, permettant à chacun de bien identifier si l’organisation converge vers une forme mieux adaptée ou diverge sur une demande erratique
- le moteur de célérité, permettant à chacun de trouver la solution qui permet de répondre au plus vite en termes de service au client et d’adapter l’organisation en conséquence
Agilité ou tour de babel ?
Combien ais je vu de responsables qualité mettre en place en plusieurs années des organisations qui ont été balayées en un mois par une fusion-acquisition stratégique pour l’entreprise ?
Combien d’heures de groupes de travail, de rédaction de procédures, d’audits pour finalement être obligé d’adopter le référentiel, forcément « moins bon » du concurrent devenu propriétaire ? Mais au fait pourquoi, lui avec un système moins formalisé a-t-il mieux réussi ?
Combien ais-je vu de tableaux de bords construits sur une analyse hyper-ciblée des données de l’entreprise maintenus tels quels durant des années simplement parce que l’on voulait pouvoir comparer les chiffres avec ceux des années précédentes ? Peu importe si le monde avait changé, si ce qui était important hier ne l’est plus aujourd’hui !
Et les exemples sont légion. Chacun construit sa tour d’ivoire et petit à petit le système organisationnel mis en place devient lourd, pesant, se coupe de son environnement. Le faire évoluer ne peut que remettre en cause ses bases. Les budgets pour le mettre en place ont été consommés. Comment dire aujourd’hui que cette cathédrale de papier n’est plus adaptée ?
Agilité et responsabilité
Chacun trouve avantage à se réfugier derrière une procédure, une fiche de poste, une définition de mission, un planning pour justifier qu’une action pourtant évidente n’a pas été conduite. La faute au processus !
Il y a quelques jours, je me suis rendu dans une administration pour établir une procuration. J’ai fais la queue. Arrivé au guichet, la personne m’a dit qu’il n’y a plus de formulaire disponible alors on ne pouvait pas enregistrer ma demande, qu’il faudrait revenir plus tard. Lorsque je lui ai demandé pourquoi il n’y avait plus de formulaire et quand cette situation sera rétablie, elle ma répondu qu’elle n’était pas responsable, que la personne qui s’en charge est malade et qu’on ne sait pas quand elle reviendra. Au suivant !
J’ai cru un instant avoir été propulsé au beau milieu des années 50.
Mais au fond, cette situation est-elle devenue rarissime ? N’existe-t-elle pas sous de multiples formes encore de nos jours ?
L’agilité consiste en toute circonstance à rechercher une solution, à s’adapter, à proposer des alternatives plausibles. Elle repose sur un sens collectif de la responsabilité. Sur la volonté de prendre en charge l’activité au delà de sa fonction, à assumer pour l’ensemble de la société. Il ne s’agit pas de faire un travail à la place d’une personne qualifiée pour le faire, mais d’ajuster l’organisation pour la rendre plus fluide, plus efficace, plus réactive.
S’il y a agilité, alors il y a responsabilité collective. S’il y a agilité alors quand une anomalie apparaît, chacun est responsable, chacun peut la prendre en charge et s’assurer qu’elle sera traitée. Chacun peut y apporter une réponse.
Agilité et individualisme
La mise en place d’objectifs individuels, l’attribution de responsabilités individuelles, sont autant de frein à l’agilité mis en place par les Directions elles mêmes.
Comment quelqu’un qui sera jugé sur la tenue de ses objectifs, va vouloir prendre en charge une demande nouvelle, passer du temps à chercher des solutions, voire la traiter alors qu’elle risque de ne pas être comptabilisée ?
Ici également un phénomène pervers guette le manager au coin du processus. Il n’est pas rare que l’attribution d’une responsabilité conduise l’individu à hériter d’une charge de travail bien supérieure à celle qu’il peut traiter. A ce moment précis, on peut s’attendre à ce qu’une partie du travail soit mal ou non traitée. Mais laquelle ?
L’individu surchargé va inévitablement choisir dans ce qu’il va faire ce qui lui parait plus facile, plus rapide, plus habituel.
Mais dans le processus s’il y a 20 taches à faire et que chacun ne réalise pas 10% de son travail, statistiquement tout traitement sera amputé de 2 taches et 100% des opérations se passeront mal et généreront encore du travail supplémentaire.
L’individualisation du travail dans une organisation est la pire ineptie que j’ai pu rencontrer.
S’il y a agilité, alors il y a objectifs collectifs et gratifications collectives. Il y a « devoirs » et non « droits ». Il y a « raison » et non « valeur ». il y a pensée globale et non locale.
Agilité et nécessité
Devenir agile oblige l’entreprise à rompre avec des principes établis et ancrés profondément. Elle apporte des avantages mais à quel prix ? Elle apporte aussi des contraintes. Est-elle vraiment nécessaire ?
Dans le monde actuel qui peut dire :
- que les fusions-acquisitions sont rares
- que les technologies stagnent
- que les entreprises conservent leur stratégie
- que les clients ne changent pas d’avis
- que les marchés évoluent lentement
- que les pays émergeants n’émergent pas
- que les financements sont faciles
- que la crise n’a aucun effet
C’est simple, les entreprises agiles progressent sur tous les secteurs où elles sont présentes. Et plus le système s’accélère, plus l’agilité devient une nécessité.
Mais ne nous y trompons pas, les entreprises qui se lancent vers l’agilité le font essentiellement par contrainte. Ensuite, elles intègrent de nouveaux comportements et cela devient naturel. Je me rappelle un client me disant : nous ne pouvons pas réussir ce grand projet dans les temps impartis et avec le flou qui règne autour, tout le monde s’accorde à dire que c’est impossible, alors « foutu pour foutu je vais faire appel à vous et votre méthode miracle ». Et nous avons réussi.
Des méthodes agiles sont apparues dans le secteur de l’informatique. Il s’agit d’organisations très réactives permettant de travailler au plus près avec le client afin d’incorporer au fil de l’eau les ajustements de ses besoins en termes d’outils logiciels.
Des méthodes telles que eXtreme Programming (XP), Scrum, Célérial, Crystal, UP, RAD sont aujourd’hui utilisées ou testées par les entreprises.
Sommes nous prêts au changement ?
L’agilité s’installe en fait progressivement dans les entreprises, dans les organisations. Petit à petit les choses changent, elles se modernisent. Chaque occasion est bonne pour que l’agilité progresse : un nouvel outil plus collaboratif, un changement de patron, un rapprochement avec une autre société. Mais ce travail de fond sera-t-il suffisant pour que la France se maintienne à son rang sur l’échiquier international ?
L’agilité n’est pas absolue. Il n’y a pas des entreprises agiles et des entreprises non-agiles. Il y a des entreprises plus agiles que d’autres. Il ya des choix organisationnels qui favorisent ou inhibent l’agilité. Il y a ou non un état d’esprit agile.
En France, on a l’habitude de partir après les autres et de traiter les choses sous la forme d’une révolution, alors tous les espoirs sont permis. Les nouvelles technologies telles que Internet permettent à l’ensemble de la planète de se rephaser rapidement, de synchroniser les évolutions dans un sens « commun ». Nos entreprises deviendront agiles nécessairement.
Jean Pierre Malle
M8 Institut
www.m8.fr
Merci à Qualité Référence Groupe Sogi Communication