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Des pratiques existantes se trouvent étayées, au fil des découvertes, par des démonstrations scientifiques. D’autres vont pouvoir s’inspirer des découvertes en cours et à venir. En voici 3 Exemples proposés par Bernadette Lecerf-Thomas :
Les professionnels de la communication sont persuadés, depuis longtemps, que pour que les messages soient mémorisés il faut les répéter. En 1970 Eric Kandel fait la démonstration de la différence entre la mémoire à court terme et la mémoire à long terme. Il obtient le Prix Nobel de Médecine en 2000 pour cette découverte. La mémoire à court terme est éphémère, elle suscite une faible réaction chimique au niveau des synapses de nos neurones. Nous en avons la démonstration quand nous allons chercher quelque chose dans une autre pièce de notre appartement et quand, une fois dans cette pièce, nous nous demandons ce que nous venions chercher ! La mémoire à long terme, pour sa part, a besoin de répétition afin de déclencher une réaction plus forte qui va produire une modification anatomique des connections synaptiques. On sait maintenant que pour « fabriquer » de la mémoire à long terme, il faut soit de la répétition, soit un fort impact émotionnel (négatif) et que cela amène à une transformation anatomique du cerveau. Les gens, pour la plupart, se souviennent où ils étaient quand ils ont appris la nouvelle de l’attentat du 11 Septembre, le choc émotionnel a créé une mémoire à long terme.
Les directeurs de ressources humaines ont observé, depuis longtemps, que les émotions sont contagieuses….nous savons tous que le rire est contagieux ! En 1990, Rizzolatti, professeur de physiologie à Parme en Italie, découvre les neurones miroirs ! Les neurones miroirs s’activent lorsque nous voyons quelqu’un opérer une action, ils activent en nous les mêmes zones que lorsque nous faisons cette action.
Les neurones miroirs sont actifs aussi pour les émotions. Ils permettent l’empathie et participent de la « contagion émotionnelle ». Les perceptions sont liées à la connaissance que l’on a de ce que l’autre ressent ou fait. Une étude faite sur l’observation de danseurs de flamenco par trois populations à permis d’observer comment, au sein du cerveau des observateurs, les neurones miroirs réagissaient. Selon l’expérience des observateurs (danseurs occasionnels, classiques ou de flamenco), l’importance des zones activées s’accroit. Plus une personne connaît la pratique observée, plus ses neurones miroirs réagissent. Rissolatti montre que le même phénomène est à l’œuvre pour les émotions.
Chacun d’entre nous l’a éprouvé, changer de façon de réfléchir ou changer de stratégies logiques c’est difficile ! Pour être plus clair voici un exemple : passer de l’arithmétique à l’algèbre, ce n’est pas automatique ! En 2000, Olivier Houdé, professeur à l’université Paris Descartes, spécialiste des sciences de l’apprentissage, démontre que pour acquérir une nouvelle stratégie cognitive il convient d’inhiber les précédentes. Et que cela produit ou exige une réorganisation des circuits neuroniques dans le cerveau. Pour changer de stratégie, il nous faut inhiber certaines formes mentales qui ont été performantes par le passé ; il faut les désapprendre. Nous devons mettre nos stratégies cognitives en compétition au sein de notre mental et en inhiber certaines pour en acquérir de nouvelles.
Dans son ouvrage Neurosciences et management, Bernadette Lecerf-Thomas, met ainsi en perspective des découvertes utiles pour les pratiques du management de l’innovation et pour la transformation des entreprises. Elle a sélectionné dans des ouvrages de neurosciences parues ces dernières années en France, les démonstrations scientifiques et les applique au management de l’innovation dans les entreprises.
Dans cet ouvrage, elle fait des liens entre le psychologique et l’organisationnel dans un langage simple, avec des cas et des pistes concrètes pour l’action. L’application des neurosciences au management de l’innovation, aux modes de collaborations et aux pratiques de communication permet d’envisager des pistes de progrès que beaucoup attendait de longue date.
Elle nous propose de désapprendre à « faire comme si c’était simple de d’innover», alors que pour créer de nouvelles orientations, certains de nos circuits neuroniques sont à réorganiser. De désapprendre à croire que « raison et émotions » sont séparées, alors qu’elles sont intimement liées. De désapprendre à vouloir que les points de vue convergent facilement, alors qu’il n’y a pas deux cerveaux identiques, même chez les jumeaux. Enfin, elle montre comment le clivage entre la technique et l’humain, peut et doit être dépassé.
Cet ouvrage est une ouverture pour tous ceux qui s’intéressent aux innovations scientifiques et à leurs liens avec les pratiques opérationnelles dans les entreprises.
Les professionnels de la communication sont persuadés, depuis longtemps, que pour que les messages soient mémorisés il faut les répéter. En 1970 Eric Kandel fait la démonstration de la différence entre la mémoire à court terme et la mémoire à long terme. Il obtient le Prix Nobel de Médecine en 2000 pour cette découverte. La mémoire à court terme est éphémère, elle suscite une faible réaction chimique au niveau des synapses de nos neurones. Nous en avons la démonstration quand nous allons chercher quelque chose dans une autre pièce de notre appartement et quand, une fois dans cette pièce, nous nous demandons ce que nous venions chercher ! La mémoire à long terme, pour sa part, a besoin de répétition afin de déclencher une réaction plus forte qui va produire une modification anatomique des connections synaptiques. On sait maintenant que pour « fabriquer » de la mémoire à long terme, il faut soit de la répétition, soit un fort impact émotionnel (négatif) et que cela amène à une transformation anatomique du cerveau. Les gens, pour la plupart, se souviennent où ils étaient quand ils ont appris la nouvelle de l’attentat du 11 Septembre, le choc émotionnel a créé une mémoire à long terme.
Les directeurs de ressources humaines ont observé, depuis longtemps, que les émotions sont contagieuses….nous savons tous que le rire est contagieux ! En 1990, Rizzolatti, professeur de physiologie à Parme en Italie, découvre les neurones miroirs ! Les neurones miroirs s’activent lorsque nous voyons quelqu’un opérer une action, ils activent en nous les mêmes zones que lorsque nous faisons cette action.
Les neurones miroirs sont actifs aussi pour les émotions. Ils permettent l’empathie et participent de la « contagion émotionnelle ». Les perceptions sont liées à la connaissance que l’on a de ce que l’autre ressent ou fait. Une étude faite sur l’observation de danseurs de flamenco par trois populations à permis d’observer comment, au sein du cerveau des observateurs, les neurones miroirs réagissaient. Selon l’expérience des observateurs (danseurs occasionnels, classiques ou de flamenco), l’importance des zones activées s’accroit. Plus une personne connaît la pratique observée, plus ses neurones miroirs réagissent. Rissolatti montre que le même phénomène est à l’œuvre pour les émotions.
Chacun d’entre nous l’a éprouvé, changer de façon de réfléchir ou changer de stratégies logiques c’est difficile ! Pour être plus clair voici un exemple : passer de l’arithmétique à l’algèbre, ce n’est pas automatique ! En 2000, Olivier Houdé, professeur à l’université Paris Descartes, spécialiste des sciences de l’apprentissage, démontre que pour acquérir une nouvelle stratégie cognitive il convient d’inhiber les précédentes. Et que cela produit ou exige une réorganisation des circuits neuroniques dans le cerveau. Pour changer de stratégie, il nous faut inhiber certaines formes mentales qui ont été performantes par le passé ; il faut les désapprendre. Nous devons mettre nos stratégies cognitives en compétition au sein de notre mental et en inhiber certaines pour en acquérir de nouvelles.
Dans son ouvrage Neurosciences et management, Bernadette Lecerf-Thomas, met ainsi en perspective des découvertes utiles pour les pratiques du management de l’innovation et pour la transformation des entreprises. Elle a sélectionné dans des ouvrages de neurosciences parues ces dernières années en France, les démonstrations scientifiques et les applique au management de l’innovation dans les entreprises.
Dans cet ouvrage, elle fait des liens entre le psychologique et l’organisationnel dans un langage simple, avec des cas et des pistes concrètes pour l’action. L’application des neurosciences au management de l’innovation, aux modes de collaborations et aux pratiques de communication permet d’envisager des pistes de progrès que beaucoup attendait de longue date.
Elle nous propose de désapprendre à « faire comme si c’était simple de d’innover», alors que pour créer de nouvelles orientations, certains de nos circuits neuroniques sont à réorganiser. De désapprendre à croire que « raison et émotions » sont séparées, alors qu’elles sont intimement liées. De désapprendre à vouloir que les points de vue convergent facilement, alors qu’il n’y a pas deux cerveaux identiques, même chez les jumeaux. Enfin, elle montre comment le clivage entre la technique et l’humain, peut et doit être dépassé.
Cet ouvrage est une ouverture pour tous ceux qui s’intéressent aux innovations scientifiques et à leurs liens avec les pratiques opérationnelles dans les entreprises.