Décision Intelligence

Qu’est-ce que le savoir pour un dirigeant ? Par Jan-Cédric Hansen


Jacqueline Sala
Lundi 28 Avril 2025


Dans les hautes sphères de la décision, où chaque mot engage, chaque arbitrage se répercute, et chaque silence produit un effet, la nature du savoir change de statut. Il ne s’agit plus d’additionner les connaissances, mais de les faire tenir dans une intelligence opérationnelle. Le savoir, pour un dirigeant, n’est ni un luxe ni un ornement : c’est un acte structurant, orienté, orientant. Ce qu’il sait — ou donne à voir qu’il sait — façonne directement la capacité de l’organisme qu’il dirige à se situer, se transformer, se maintenir.



Les différents niveaux du savoir dirigeant

Le savoir dirigeant commence toujours par un acte d’esprit : la faculté d’appréhender une situation dans son existence même, de reconnaître la présence de ce qui pèse sur une trajectoire ou en conditionne la bifurcation.

Savoir, c’est d’abord pouvoir affirmer l’existence de ce que d’autres préfèrent ignorer. Mais ce geste premier ne suffit pas.

Encore faut-il organiser cette appréhension dans un système rationnel, relier les faits aux concepts, les signaux faibles aux structures, les intentions aux effets.

C’est ici que se joue le deuxième niveau du savoir : celui de l’intelligence analytique, qui discrimine, ordonne, hiérarchise.
Enfin, le dirigeant doit porter en lui une mémoire active — un ensemble de concepts, d’idées, de représentations, d’images et d’affects — qui lui permet de construire une synthèse intérieure. C’est cette synthèse, soumise à l’épreuve de la réalité, qui fonde sa capacité à décider, à arbitrer, à tenir.

Qu’est-ce que le savoir pour un dirigeant ? Par Jan-Cédric Hansen

 

Le savoir ne repose pas sur l’expertise

Il y a une erreur fréquente dans l’approche du savoir dirigeant : croire qu’il repose sur l’expertise technique ou sur l’exhaustivité documentaire.

Or, un dirigeant ne sait pas tout. Il ne peut ni tout lire, ni tout maîtriser.

Mais il sait reconnaître ce qui est décisif. Et pour cela, il lui faut s’entourer — non pour déléguer sa pensée, mais pour rendre possible la condensation de l’essentiel.

Les conseillers, analystes, experts, jouent ici un rôle central : ils produisent les synthèses qui signalent que les dimensions historiques, juridiques, sociales, sociétales, ethnologiques ont bien été comprises, sans qu’il soit nécessaire de les exposer dans leur détail.

Un savoir dirigeant bien tenu se reconnaît à sa densité silencieuse : il laisse deviner qu’il ne se contente pas d’impressions, mais qu’il incorpore l'épaisseur du réel.

Le savoir dirigeant n’est pas seulement stratégique.

Il est aussi symbolique.

Sociologiquement, il positionne le dirigeant dans un régime de légitimité cognitive : il est autorisé à trancher parce qu’il montre qu’il comprend. Psychologiquement, il rassure les équipes, les partenaires, les actionnaires : la décision repose sur autre chose que l’intuition ou la routine.

Philosophiquement, il renoue avec une exigence ancienne : celle de gouverner avec conscience. Et dans une lecture cindynique, ce savoir devient facteur de stabilité : il permet à l’organisme, au sens systémique, d’intégrer les interactions avec son milieu, son contexte et son environnement, en réduisant les zones d’incompréhension ou de danger invisible.
 

Le savoir dirigeant n’est pas figé

Rien de cela n’est automatique. Il arrive que le savoir se dérègle. Qu’il se rigidifie, qu’il se referme, qu’il se déconnecte.

Le savoir mort est celui qui empêche de voir ce qui vient, au nom de ce qu’on croit savoir déjà.

Le dirigeant doit donc entretenir un rapport dynamique au savoir : toujours en reconfiguration, jamais en clôture.
Cela implique une certaine forme de doute actif, un goût pour la remise en perspective, un attachement au sens plutôt qu’à la simple accumulation de contenus.
 

Le savoir est un effort permanent

Il ne s’agit pas ici de faire l’éloge d’un savoir abstrait, ni d’opposer l’intelligence à l’expérience.

Il s’agit de redire que, pour un dirigeant, le savoir n’est ni stock, ni statut.

Il est un effort permanent pour comprendre, et faire comprendre, ce qui rend l’action possible et responsable.
Un dirigeant qui sait, c’est quelqu’un qui assume de penser — non pour lui-même, mais pour tenir ensemble ce qui, sans cela, risquerait de se disloquer.
 

Pour aller plus loin

Alors que l’intelligence artificielle multiplie l’accès à des informations massives mais souvent désincarnées, le savoir humain du dirigeant retrouve une valeur d’usage singulière : celle d’un savoir situé, habité, rendu opérant non par sa quantité, mais par la justesse de son intégration dans le réel.

A propos de l'auteur

 

Du petit écran à la réalité : les fictions télévisées popularisent-elles un modèle de management adapté à la gestion des relations internationales ? Par Jan Cédric Hansen

Le Dr Jan-Cedric Hansen au-delà de son champ de compétence dans le décryptage des enjeux du pilotage stratégique et de management des crises (auteur ou coauteur de Risques majeurs, incertitudes et décisions - Approche pluridisciplinaire et multisectorielle (2016) https://www.decitre.fr/livres/risques-majeurs-incertitudes-et-decisions-9782822404303.html?srsltid=AfmBOopzTkydhS0Jv0qJbUQRdNWh79MAk_QASmfUpiDzHA9cJTNF9j7G

• Manuel De Médecine De Catastrophe (2017) https://www.vg-librairies.fr/specialites-medicales/5692-manuel-de-medecine-de-catastrophe.html
• Innovations & management des structures de santé en France (2021) https://www.leh.fr/edition/p/innovations-management-des-structures-de-sante-en-france-9782848748962
• Piloter et décider en SSE - Décideur Santé (2024) https://www.leh.fr/edition/p/piloter-et-decider-en-sse-9782386120244.
Il anime, chaque année, un séminaire d’une semaine à l’université de Szeged sur les impacts des questions sanitaires sur les relations internationales Europe-Afrique.