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L’enjeu, dès lors, est comment jouer collectif, dans les règles de l’art, ce jeu de l’influence, pour transformer l’essai de la compétitivité hors-les-murs ?
Olivier Urrutia (Observatoire des Think-Tanks) a reçu pour débattre de ces enjeux et de leurs perspectives : Alexandre Medvedowsky (ESL Network, SYNFIE) - Olivier Darrason (CEIS) - Aymeric Bourdin (Astrovia)
Olivier Urrutia (Observatoire des Think-Tanks) a reçu pour débattre de ces enjeux et de leurs perspectives : Alexandre Medvedowsky (ESL Network, SYNFIE) - Olivier Darrason (CEIS) - Aymeric Bourdin (Astrovia)
Mettre en place de fortes synergies entre les techniques d’intelligence économique, de lobbying et des affaires publiques.
Développer une stratégie de puissance pour créer les conditions de l'influence à long terme.
« Une chose est claire : on ne peut distinguer l’influence de la notion de puissance » précise Olivier Darrason. Le président du CEIS qui, depuis 1997, accompagne ses clients dans la réalisation de leurs projets de développement grâce à une démarche d’intelligence économique et d’analyse stratégique, explique qu’il faut développer une stratégie de puissance avec une vision stratégique à court et moyen terme qui permettrait d’avoir des vecteurs d’influence tels que la norme, la réglementation et la loi. Afin de créer de la valeur ajoutée et être compétitif, il faut recourir à des stratégies d’influence qui passent par les différentes techniques d’intelligence économique, de lobbying et des affaires publiques.
Toutefois, « on sent un souffle nouveau dans notre diplomatie, avec indéniablement de bonnes nouvelles pour les entreprises françaises » tempère Alexandre Medvedowski.
« Il faut surtout se méfier de l’absence de préparation » ajoute-t-il, en donnant l’exemple de l’Iran : une multitude d’initiatives ont été prises depuis quelques années pour emmener les chefs d’entreprises français en Iran, sans suffisamment prendre en compte les implications derrière les sanctions américaines et la réticence des banques à investir dans le pays. « Finesse et préparation » restent donc les maîtres-mots dans la mise en place d’une stratégie d’influence efficace.
« Une chose est claire : on ne peut distinguer l’influence de la notion de puissance » précise Olivier Darrason. Le président du CEIS qui, depuis 1997, accompagne ses clients dans la réalisation de leurs projets de développement grâce à une démarche d’intelligence économique et d’analyse stratégique, explique qu’il faut développer une stratégie de puissance avec une vision stratégique à court et moyen terme qui permettrait d’avoir des vecteurs d’influence tels que la norme, la réglementation et la loi. Afin de créer de la valeur ajoutée et être compétitif, il faut recourir à des stratégies d’influence qui passent par les différentes techniques d’intelligence économique, de lobbying et des affaires publiques.
Toutefois, « on sent un souffle nouveau dans notre diplomatie, avec indéniablement de bonnes nouvelles pour les entreprises françaises » tempère Alexandre Medvedowski.
« Il faut surtout se méfier de l’absence de préparation » ajoute-t-il, en donnant l’exemple de l’Iran : une multitude d’initiatives ont été prises depuis quelques années pour emmener les chefs d’entreprises français en Iran, sans suffisamment prendre en compte les implications derrière les sanctions américaines et la réticence des banques à investir dans le pays. « Finesse et préparation » restent donc les maîtres-mots dans la mise en place d’une stratégie d’influence efficace.
La "Confluence" : l'intelligence collective au service de l'influence. Aymeric Bourdin
Pour réussir à gagner en efficacité, Aymeric Bourdin prône la « confluence ».
Après avoir travaillé auprès de plusieurs think tanks, dont EuropaNova et la Fondapol, il crée en 2011 un cabinet de conseil en stratégie et relations institutionnelles, devenu Astrovia. Accompagner les directions générales dans la mise en place de stratégies d'influence a amené ce diplômé de Sciences Po et rédacteur en chef d’une revue sur la smart city à promouvoir le concept de "Confluence".
Construire des stratégies d’influence à plusieurs acteurs complémentaires pour gagner.
Différentes logiques de convergence transversale illustrent ce modèle comme les partenariats public/privé, les pôles de compétitivité ou encore des associations d’entreprises à l’export, labellisées par l’Etat, comme Vivapolis. Cette dernière marque est née du constat que malgré un nombre impressionnant de talentueuses entreprises françaises, beaucoup de marchés ne sont pas captés, faute de stratégie collective intégrée.
Des initiatives existent toutefois. Les événements tels que « la Semaine des Ambassadeurs » par exemple, permettant aux diplomates et aux entreprises d’échanger afin de mieux appréhender les problématiques actuelles. Cependant, cette démarche de synergies, voire d’alliances doit se perfectionner : un membre du public a notamment soulevé le fait que les Français avaient une fâcheuse tendance à « se démolir » entre eux. Alors, la confluence, un début de remède au French Bashing ?
Après avoir travaillé auprès de plusieurs think tanks, dont EuropaNova et la Fondapol, il crée en 2011 un cabinet de conseil en stratégie et relations institutionnelles, devenu Astrovia. Accompagner les directions générales dans la mise en place de stratégies d'influence a amené ce diplômé de Sciences Po et rédacteur en chef d’une revue sur la smart city à promouvoir le concept de "Confluence".
Construire des stratégies d’influence à plusieurs acteurs complémentaires pour gagner.
Différentes logiques de convergence transversale illustrent ce modèle comme les partenariats public/privé, les pôles de compétitivité ou encore des associations d’entreprises à l’export, labellisées par l’Etat, comme Vivapolis. Cette dernière marque est née du constat que malgré un nombre impressionnant de talentueuses entreprises françaises, beaucoup de marchés ne sont pas captés, faute de stratégie collective intégrée.
Des initiatives existent toutefois. Les événements tels que « la Semaine des Ambassadeurs » par exemple, permettant aux diplomates et aux entreprises d’échanger afin de mieux appréhender les problématiques actuelles. Cependant, cette démarche de synergies, voire d’alliances doit se perfectionner : un membre du public a notamment soulevé le fait que les Français avaient une fâcheuse tendance à « se démolir » entre eux. Alors, la confluence, un début de remède au French Bashing ?
Les auteurs. Sarah Griggs, Lucy Howard, Zohra Louzgani et Nicolas Ronger Etudiants en Msc International Strategy & Influence – Skema Business School
Conseil de lecture. Etude de cas "L’influence des facteurs internationaux sur la compétitivité des réseaux de création de valeur multinationaux : le cas des compagnies canadiennes de pâtes et papiers"
Source : HEC MONTREAL - http://www.revuegestion.ca/
Les tarifs douaniers, les taux de change, les taux d’imposition des entreprises, les facteurs nationaux de production (ressources naturelles, main-d’œuvre, capital et infrastructures), les prix de transfert, les barrières commerciales et la distribution géographique de l’offre et de la demande sont des facteurs qui ont un impact important sur la performance d’une compagnie multinationale. Or, la position relative des pays par rapport à la majorité de ces facteurs évolue dans le temps.
Pour demeurer concurrentielles, les entreprises multinationales doivent donc adapter périodiquement la structure de leurs réseaux de création de valeur aux changements structuraux des facteurs internationaux. Cet article montre que ce constat est particulièrement valable pour les compagnies canadiennes de pâtes et papiers. Après avoir analysé l’évolution des facteurs internationaux qui façonnent la performance de ces compagnies, nous indiquons comment les modèles d’optimisation des réseaux logistiques couramment disponibles peuvent être utilisés pour restructurer les réseaux de création de valeur des compagnies. L’article se termine par une discussion sur les extensions nécessaires aux modèles existants d’optimisation de réseaux afin de rendre compte de l’ensemble des facteurs importants pour l’industrie des pâtes et papiers.
Pour en savoir plus
Les tarifs douaniers, les taux de change, les taux d’imposition des entreprises, les facteurs nationaux de production (ressources naturelles, main-d’œuvre, capital et infrastructures), les prix de transfert, les barrières commerciales et la distribution géographique de l’offre et de la demande sont des facteurs qui ont un impact important sur la performance d’une compagnie multinationale. Or, la position relative des pays par rapport à la majorité de ces facteurs évolue dans le temps.
Pour demeurer concurrentielles, les entreprises multinationales doivent donc adapter périodiquement la structure de leurs réseaux de création de valeur aux changements structuraux des facteurs internationaux. Cet article montre que ce constat est particulièrement valable pour les compagnies canadiennes de pâtes et papiers. Après avoir analysé l’évolution des facteurs internationaux qui façonnent la performance de ces compagnies, nous indiquons comment les modèles d’optimisation des réseaux logistiques couramment disponibles peuvent être utilisés pour restructurer les réseaux de création de valeur des compagnies. L’article se termine par une discussion sur les extensions nécessaires aux modèles existants d’optimisation de réseaux afin de rendre compte de l’ensemble des facteurs importants pour l’industrie des pâtes et papiers.
Pour en savoir plus
Pour aller plus loin : L'influence : createur de valeur à long teme (R2IE). La place de la Competitive Intelligence
Les entreprises, comme les états et les territoires, manifestent un besoin accru d'information à forte valeur ajoutée. Celle-ci permet d'anticiper les ruptures potentielles d'un environnement stratégique, de communiquer plus efficacement, ou de maîtriser les techniques d'influence contemporaines (cyber-lobbying et e-réputation par exemple).
En d'autres termes, l'IE est devenue un outil proactif d'aide à la décision.
La R2IE se fixe pour ambition d'aider les organisations à mieux appréhender le risque global et à se doter d'un avantage compétitif durable.
En d'autres termes, l'IE est devenue un outil proactif d'aide à la décision.
La R2IE se fixe pour ambition d'aider les organisations à mieux appréhender le risque global et à se doter d'un avantage compétitif durable.