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L'écoute profonde en 4 temps
L’écoute est un thème central dans les techniques de management et ce thème est généralement abordé avec le concept d’écoute active en utilisant ce processus : écouter, questionner et reformuler.
L’écoute active est adaptée pour le management opérationnel, mais, face à l'incertitude et la complexité, il est nécessaire de mettre en œuvre une écoute profonde pour atteindre l'excellence décisionnelle sur des enjeux collectifs.
Parmi les outils disponibles, voici les 4 techniques principales pour créer les conditions d'une écoute profonde :
1. Le chef parle toujours en dernier pour éviter le fayotage. Impossible pour le chef de savoir s'il parle en dernier et s'il écoute réellement tout le monde en profondeur sans organiser plusieurs tours de table jusqu'à ce que tout le monde dise "Je passe". Lancez aux participants d’une réunion un « qu’en pensez-vous » ne peut pas conduire à une écoute profonde.
2. Le tour de table à l'oral (inventé il y a 200.000 ans) ou le tour de table à l'écrit (Sprint Digital que j'ai conçu en 2017) pour distribuer la parole, favoriser une écoute profonde et contribuer à l'hybridation des idées plutôt qu'à leur juxtaposition sur des post-its ou dans du ping-pong verbal.
3. Le Codev inventé par Balint en 1949 qui permet la réflexion collective : se poser des questions collectivement avant de chercher des solutions. Si vous allez directement du problème à la solution, vous partagez des idées, vous discutez, mais nous n'êtes absolument pas en train de réfléchir. Vous risquez également de confondre le problème avec la solution. Dans quelques mois ou années, vous découvrirez le vrai problème (cause racine) !
4. Le feed-forward inspiré du coaching, mais conçu pour l'animation de réunion en mode excellence décisionnelle, permet d'exprimer un désaccord dans une rencontre (diverger) sans critiquer (humilier, vexer) afin de créer un espace d'échange sécurisé (safe space). La critique crée de l'insécurité psychologique aussi bien dans les réunions de créativité que dans les réunions de résolution de problème. On ne peut pas prendre une décision éclairée quand les gens ont peur de parler (risque d'humiliation, gestion de sa carrière). Il est difficile d'écouter en profondeur ce qui ne sort pas de la bouche des participants durant une réunion.
Vous augmentez les risques décisionnels sur les enjeux collectifs quand vous utilisez des techniques d'animation qui ne sont pas trop fatigantes pour l'esprit, comme le ping-pong verbal : monopoliser la parole, couper la parole, se battre pour prendre la parole ou pour la garder.
L’écoute active est adaptée pour le management opérationnel, mais, face à l'incertitude et la complexité, il est nécessaire de mettre en œuvre une écoute profonde pour atteindre l'excellence décisionnelle sur des enjeux collectifs.
Parmi les outils disponibles, voici les 4 techniques principales pour créer les conditions d'une écoute profonde :
1. Le chef parle toujours en dernier pour éviter le fayotage. Impossible pour le chef de savoir s'il parle en dernier et s'il écoute réellement tout le monde en profondeur sans organiser plusieurs tours de table jusqu'à ce que tout le monde dise "Je passe". Lancez aux participants d’une réunion un « qu’en pensez-vous » ne peut pas conduire à une écoute profonde.
2. Le tour de table à l'oral (inventé il y a 200.000 ans) ou le tour de table à l'écrit (Sprint Digital que j'ai conçu en 2017) pour distribuer la parole, favoriser une écoute profonde et contribuer à l'hybridation des idées plutôt qu'à leur juxtaposition sur des post-its ou dans du ping-pong verbal.
3. Le Codev inventé par Balint en 1949 qui permet la réflexion collective : se poser des questions collectivement avant de chercher des solutions. Si vous allez directement du problème à la solution, vous partagez des idées, vous discutez, mais nous n'êtes absolument pas en train de réfléchir. Vous risquez également de confondre le problème avec la solution. Dans quelques mois ou années, vous découvrirez le vrai problème (cause racine) !
4. Le feed-forward inspiré du coaching, mais conçu pour l'animation de réunion en mode excellence décisionnelle, permet d'exprimer un désaccord dans une rencontre (diverger) sans critiquer (humilier, vexer) afin de créer un espace d'échange sécurisé (safe space). La critique crée de l'insécurité psychologique aussi bien dans les réunions de créativité que dans les réunions de résolution de problème. On ne peut pas prendre une décision éclairée quand les gens ont peur de parler (risque d'humiliation, gestion de sa carrière). Il est difficile d'écouter en profondeur ce qui ne sort pas de la bouche des participants durant une réunion.
Vous augmentez les risques décisionnels sur les enjeux collectifs quand vous utilisez des techniques d'animation qui ne sont pas trop fatigantes pour l'esprit, comme le ping-pong verbal : monopoliser la parole, couper la parole, se battre pour prendre la parole ou pour la garder.
Ces 4 techniques permettent une écoute profonde. Écouter consiste à se taire alors qu'on voudrait parler. Se taire quand on n'a rien à dire n'est pas une compétence !
Ces 4 techniques sont malheureusement encore dans le registre de l'innovation managériale : on ne le fait pas ou peu et, le plus souvent, nous faisons tout l'inverse.
Si vous cherchez la cause racine des erreurs stratégiques, des problèmes d'engagement ou de fidélisation, ne cherchez pas trop loin. Vous pourriez vous débarrasser de ces problèmes en créant les conditions d'une écoute profonde.
Que l’écoute soit active ou profonde, elle est un défi majeur pour tout le monde, managers ou collaborateurs, parce que parler est beaucoup moins fatiguant que d’écouter.
Si vous cherchez la cause racine des erreurs stratégiques, des problèmes d'engagement ou de fidélisation, ne cherchez pas trop loin. Vous pourriez vous débarrasser de ces problèmes en créant les conditions d'une écoute profonde.
Que l’écoute soit active ou profonde, elle est un défi majeur pour tout le monde, managers ou collaborateurs, parce que parler est beaucoup moins fatiguant que d’écouter.
Olivier Zara est un consultant et expert en excellence décisionnelle, spécialisé en intelligence collective et en management hybride. Franco-canadien, il développe des outils et protocoles pour connecter les intelligences depuis près de vingt ans.
Auteur de plusieurs livres, dont "Le management de l'intelligence collective", "L'excellence décisionnelle", "Le chef parle toujours en dernier" et "Le chef écoute toujours en premier", il intervient régulièrement dans des institutions renommées comme HEC Paris et le ministère des Armées.
Son approche se concentre sur la co-construction des décisions et l'importance de l'écoute pour résoudre des problèmes complexes et atteindre l'excellence opérationnelle.
