« L’IA peut-elle mentir ? » Entretien avec Jean-Claude Possin

Avant de traiter ces sujets il convient de définir ce que nous entendons par  Intelligence Décisionnelle (ID) & Cognition » -, de délimiter le périmètre du concept d’ID - Intelligence Décisionnelle - , son contenu et la finalité précise de ce concept tant le sujet est vaste.

Cet essai traite :  De l’Intelligence Économique à l’Intelligence Décisionnelle, du Cerveau biologique et artificiel aux décisions prédictives et prescriptives, du Neuro-management à la Neuro-intelligence Économique/Stratégique.
 
Il évoque les thèmes suivants  : Sciences et Neurosciences Cognitives, - Intelligence Stratégique, Collective, Décisionnelle, Systémique, des Risques et Opportunités, Politique, Connective, Collaborative et Intelligence Artificielle générative.

 

Je me concentre sur les domaines liés aux neurosciences , du cerveau biologique et artificiel ,   de l’ intérêt, du retentissement de ces connaissances et savoirs concernant le management des entreprises par des connaissances  nécessaires pour améliorer la « gouvernance compétitive » de celles-ci.
 
Nous évoquerons l’intérêt et l’utilité pratique pour les dirigeants et managers de connaÎtre et de s’investir dans la connaissance de ces nouvelles disciplines.      

Pour ne pas rester ignorants , nous parlerons d’approches Neuro-managériales , de Neuromanagement, de Neuroéconomie et de Neuro -IE/IS, etc. Toutefois rassurez-vous nous n’allons pas jouer les savants car il convient de rester modestes tant les recherches et travaux scientifiques sont importants et particulièrement utiles pour aborder ces nouveaux types de management. Rester modeste est une évidence lorsqu’on découvre  l’importance des tâches  qui restent à accomplir,  notamment celles concernant   les recherches fondamentales et des travaux neuroscientifiques en cours .

D’autres que nous, scientifiques et savants de renommée nationale ou mondiale , auteurs, étudiants, dirigeants… et experts de différentes disciplines  viendront à, leur tour, enrichir et compléter scientifiquement ces premières ébauches dont la finalité est d’améliorer sur le  plan économique  et managérial  la «  gouvernance compétitive » de nos entreprises ou des organisations plus généralement .  
 

Le concept d’Intelligence décisionnelle (ID) issu directement de celui de l’IE/IS est né du management du processus de décision par l’information (conventionnelle et numérique de la blogosphère ), la sociologie décisionnelle, les sciences et neurosciences cognitives. Les informations « dépolluées » de leurs scories, dissonances et biais cognitifs conditionnent et irriguent les différentes étapes du cycle décisionnel. Parcours -cyclique et rationnel- il égrène les 6 étapes- du cycle impliquant des informations documentées, actualisées, analysées et fiables.  

L’ensemble est adossé à une fresque de savoirs avérés et un  raisonnement logique et systémique . L’ID/IS s’appuie sur une pédagogie « neurocognitive » et sur la « la cognition » -.  Il s’agit d’un aspect managérial nouveau et pour l’heure encore relativement inemployé concernant l’l’IE/IS .  Ce type d’approche managériale détecte, corrige et combat les aspects irrationnels et les fautes de raisonnement répertoriés et connus des neurosciences et liés principalement à des biais[[1]] et de nombreux  « courts-circuits heuristiques » dont sont victimes tous les individus et nombre de décideurs. Ainsi la « carte mentale » de ces derniers s’agrandit pour devenir plus performante.

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Par ailleurs, par sérendipité, ce travail sur l’ID a donné naissance à un néologisme nouveau celui de «Neuro-IE/IS » proche de celui de la « Neuroéconomie » du prix Nobel 2002 de Daniel Kahneman professeur israélo-américain qui a introduit les théories psychologiques dans les sciences économiques et selon nous applicables à l’Intelligence Économique ou Stratégique (IE/IS)[[1]] .

À ce sujet n’oublions pas - chapitre 1 de l’essai – que pour Bernard Besson et pour  l’auteur[[2]] ,  le Système d’Intelligence Économique ou Stratégique d’Entreprise[[3]]  -(SIEE ou SISE)- est , pour l’entreprise « un authentique  « cerveau de survie », une sorte  de  « neuro-genèse  artificielle et mémorielle »   du fait  des éléments fondamentaux  qui composent le système  d’ IE/IS  à savoir : « Mémoire, Réseaux, Analyse et Maitrise ».
Le tout est actionné par le « cycle des questions et des réponses », car  dans le domaine de l’IE-IS la question est essentielle et stratégique   car : « Le savant n’est pas l’homme qui fournit  les vraies réponses ; c’est celui qui pose les vraies questions » écrit Claude Lévi-Strauss .

 Le concept d’un management cognitif axé sur la « réalité neurocognitive » du cerveau biologique  et la connaissance des mécanismes neuroscientifiques   joints au -(SIEE ou SISE)- , que j'ai décrits au chapitre I de l’essai s’imposera de plus en plus à tous les décideurs car il ne s’arrête pas au décisionnel d’entreprise mais à tous les types d’organisations.

Celui-ci est universel car : 

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Au sens neuroscientifique : la cognition peut être définie comme l’ensemble des processus par lequel le cerveau traite l’information, la comprend, l’utilise, pour orienter ses comportements.
Cela inclut des fonctions telles que la perception, l’attention, la mémoire, le raisonnement, la résolution de problèmes, le langage et la prise de décision.
Pour Daniel Kahneman psychologue et économiste américano-israélien « La cognition est la clé de notre existence et de notre adaptation au monde ».

Selon moi, l’intelligence cognitive - (I Cogn)- joue un rôle crucial dans le traitement des données car elle est responsable de la capacité de l’être humain à comprendre, analyser, mémoriser, raisonner, et résoudre des problèmes. Cette capacité est essentielle dans notre vie quotidienne, que ce soit dans nos relations sociales, familiales, professionnelles, au travail ou dans nos activités de loisirs. Elle permet à une personne de traiter efficacement les informations en utilisant plusieurs processus mentaux tels que la perception, l’attention, la mémoire, la compréhension, la résolution de problèmes et la prise de décision.
 

L’intelligence cognitive - (I Cogn)- nous permet par exemple de comprendre les mots, les phrases, de retenir les informations importantes et de les organiser mentalement pour faciliter notre compréhension. Lorsque nous cherchons à résoudre  un problème complexe, celle-ci nous aide à analyser les informations disponibles, à générer des idées et des solutions possibles, à évaluer les conséquences de chaque option et à choisir la meilleure possible. En résumé l’Intelligence cognitive (I Cogn) est importante dans le traitement de l’information car elle permet à chacun d’entre nous de réaliser inconsciemment des tâches cognitives complexes de manière efficace.

J'aimerais formuler un voeu : l’ID est une nouvelle réflexion qui intègre pour la première fois dans nos cours sur l’IE/IS/IR/ID…,  la connaissance du cerveau et les neurosciences. C’est la dernière-née des arborescences spécialisées de l’IE/IS. D’ailleurs l’auteur pense et souhaiterait que les enseignements concernant l’IE/IS débutent obligatoirement une bonne  -( pour ne pas dire solide)- connaissance du cerveau et les neurosciences.
 

D'abord, il s'agit  de rechercher :  les meilleures et plus pertinentes  pratiques décisionnelles du moment -(benchmarking)- comme celles de ses principaux concurrents/compétiteurs  :
 
Ensuite de rechercher , détecter et connaitre -(décisions arrêtées ou en cours) , avant les autres, leurs projets , orientations futures,  « desseins cachés et secrets » que ceux-ci envisagent de mettre en place afin de s’assurer un avantage concurrentiel décisif - Ex :  nouveau produit innovant, changement de stratégie technologique, commerciale, conquêtes de nouveaux marchés, nouvelles alliances technologiques et commerciales, etc. de « ses » concurrents/compétiteurs directs .  

Ce second aspect des recherches vise à comprendre, connaitre , anticiper leur gouvernance décisionnelle en cours dans le but de les devancer .     
Car il faut savoir que  :  « Les états-majors des multinationales , les grands patrons , ont des desseins qui, mêmes secrets , sont « lisibles pourvu qu’en s’en donne la peine et les moyens » écrivent Allain-Dupré et Nathalie Duhard dans « Les armes secrètes de la décision ».

En effet leur trajectoire décisionnelle est souvent lisible, sinon visible dans les interviews que livrent ces grands patrons , articles de presse spécialisés , conférences,  publicités et annonces diverses, commandes fournisseurs, clients habituels ou privilégiés , documentation sur les salons professionnels, etc. Ce qui est vrai pour les entreprises et organisations en général l’est aussi pour la Gouvernance Politique des États stratèges[^[1] .

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L’Intelligence Économique (IE) comme l’Intelligence Stratégique  (IS) , vocables synonymes pour un certain nombre d’auteurs et de spécialistes,  sont  issues d’un concept généraliste tandis que celui d’Intelligence Décisionnelle (ID)  est spécialisée dans l’optimalisation du processus de prise de décision ( par la connaissance du cerveau biologique , l’approche neurocognitive, les travaux sur la  sociologie décisionnelle,  la recherche des meilleures pratiques managériales,   l’anticipation, la recherche , la connaissance des décisions et des projets discrets, en cours  ou cachés de leurs concurrents)-.

L’atteinte de ce double objectif par l’ID permet de mettre en place un « management compétitif de différenciation » - spécifique à l’ID - niche d’efficience, de célérité décisionnelle , de profitabilité et de meilleur retour sur investissement -(ROI)- pour les organisations qui l’utilisent.  C’est pour toutes ces raisons qu’a été pensé et conçu l’outil du « Management Décisionnel d’Entreprise » -(MDE)- qui a pour objet   d’améliorer le processus la prise de décision et de multiplier les opportunités de réussite et de croissance pour les entreprises .

L’ID y participe à travers « ses » techniques, modalités processuelles et outils - tout au long des 6 étapes du cycle de prise de décision -. Cycle qui débute  avec l’élément déclencheur puis celui du discernement , du choix qui précède la prise de décision proprement dite et s’achève par  la réalisation du projet, celle du but à atteindre. (Se reporter à l’ouvrage)-.
                                
Le concept d’ID est universel ; il peut être utilisé tant par les entreprises privées que par les administrations et services publics. Il est utile à toutes les formes de Gouvernance de Politique territoriale ou nationale et il est conçu pour apporter à ses utilisateurs une réponse pratique, une méthodologie, des outils indispensables et un savoir-faire utile qui permet une fiabilité décisionnelle encore inégalée.  
Cet ensemble  comprend : une boite à outils spécifiques, une veille stratégique -(VSD)- ,  une « liste guide, un groupe et un coordinateur décisionnel », un cockpit et un Vadémécum complètent le dispositif en  favorisant  une meilleure prise de conscience et analyse de l’information décisionnelle : - analyse : bénéfices/risques/opportunités , situation de stress, d’urgence et de crise - , de célérité  , de prise de décision  à un instant « T » de l’évolution  des situations :  politiques, géopolitiques ,financières , commerciales,  économiques , technologiques, … Sans omettre   celle des conséquences immédiates et futures de la forte irruption de l’IA dans nos univers personnels et professionnels . 

Ainsi,  du fait de l’ID,  le dirigeant pourra passer de la décision adaptative ou corrective à une prise de décision prédictive ou prescriptive .
 

Il s’agit de deux concepts qui s’insèrent dans celui d’Intelligence décisionnelle (ID). Ceux-ci sont utilisés dans des contextes d’analyses de données et de technologies avancées pour soutenir et étayer des processus décisionnels. Ils reposent pour l’un :
                  - les décisions prédictives- sur l’utilisation de données statistiques et d’analyses prédictives pour  comprendre,  analyser et  traiter des évènements futurs.

Pour l’autre :
                   – les décisions prescriptives – il découle de l’utilisation de données historiques pour identifier des tendances afin de prédire ce qui pourrait advenir.
                   

Les décisions prescriptives vont au-delà des simples prescriptions et s’appuient sur l’optimisation et la modélisation pour déterminer la meilleure décision à prendre en prenant en compte les contraintes et les objectifs.
Il convient d’ajouter que l’IE, l’ID et l’IR… utilisent toutes les étapes du cycle décisionnel pour explorer, mettre en évidence et mesurer l’amplitude du « -Risque sécuritaire global -RSG- » dans une configuration de prise décision -se reporter au tome II de notre ouvrage sur l’Intelligence des Risques – édition -2008-.
                                       

La modélisation de l’ID  intègre pour une large part, les signes annonciateurs des ruptures scientifiques, technologiques, sociétales, culturelles, politiques et géopolitiques… envisageables ou en cours, comme celles des évolutions informatiques et numériques, des recherches fondamentales ou scientifiques émergentes du moment - se reporter au chapitre II, aux Intelligences artificielles (AI), Big Data et algorithmes-.
                                        

Décider de choses importantes ou graves de conséquences est toujours un défi. C’est un dépassement audacieux que nous devons intégrer à notre réflexion. Il permet de mieux mesurer les incertitudes, les contraintes, les bénéfices et les risques comme les limites temporelles qui subsistent pour atteindre un but éloigné, la réalisation d’un projet que le décideur pense utile, voire essentielle pour son entreprise.    

Le décideur doit toujours être dans une logique d’écoute. Rappelons-nous, que si décider exige un esprit de leader, c’est toujours un acte risqué du décisionnaire final. La vision du but à atteindre révèle une manière implicite de « trancher et d’agir » à un moment donné. Cela est vrai, tant pour les décisions personnelles que pour toutes celles qui dépendent d’organisations : humaines, scientifiques, politiques, économiques, sociales, syndicales, etc.
 

Il ne faut pas jouer les savants mais en toutes circonstances rester attentif et lucide.  Les sciences cognitives existent et leurs enseignements sont précieux concernant la « gouvernance compétitive » des entreprises.

Leurs connaissances ouvrent l’esprit et élargissent les « champs de vision » des univers qui nous encerclent et souvent nous enferment dans des attitudes, certitudes et comportements psychologiquement dépassés.   En 2025 elles permettent aux dirigeants avisés et curieux d’opter sur le plan managérial pour des approches réalistes nouvelles et jusqu’alors méconnues ou délaissées  telles que les   « inconscients de l’entreprise » que nous fait découvrir de Robert Branche  dans son ouvrage sur le « Neuromangement » .

Il en est de de même pour Bernadette Lecerf-Thomas spécialisée en coaching d’organisation auprès des directions de marketing et en conduite du changement auprès des directions générales et des systèmes d’information.  Cette dernière explique dans ses ouvrages  « Neurosciences et management - le pouvoir de changer - » et « Activer les talents avec les neurosciences » comment utiliser celles-ci pour « optimiser les aptitudes et dynamiser les   talents des personnels » en utilisant les neurosciences.   Le but étant d’améliorer tant le processus décisionnel et plus généralement   la gouvernance managériale des équipes en  entreprises .
 
Les neurosciences permettent aussi,  à chacun d’entre nous d’être plus attentif, de mieux détecter,  contrôler et maitriser nos émotions et nos sentiments, mais aussi ceux des autres.  En toutes circonstances les approches « neuro-managériales » humanisent nos relations et nos rapports aux autres en nous incitant à mieux saisir , communiquer et analyser nos ressentis comme ceux de nos entourages personnels,  professionnels et sociaux .

Elles influent sur notre self-contrôle, nous aident à mieux accepter nos ressentiments , ceux des autres et leurs motivations profondes tout en développant nos aptitudes et compétences de gouvernance stratégique. Dans l’entreprise, elles sont profitables pour nous aider à mieux détecter et décrypter les failles et malveillances comportementales – ( bien utilisées, elles jouent un rôle d’antidote -Ch. de l’essai- .  Elles facilitent l’adaptation , la gestion et dynamisent les performances de nos entreprises ou organisations .

Les concernant, le débat se situe donc, comme cela est souvent le cas, au niveau de leur fiabilité et utilité d’emploi . Elles sont humanistes,  sociales , sociétales et gestionnaires dans la constitution d’équipes pluridisciplinaires, éclairées, équilibrées et fiables . Elles augmentent la fidélité à l’entreprise et sont plus créatives et  innovantes. Enfin elles sont plus performantes dans toutes les formes d’activités, informationnelles , technologiques, de Recherche et Développement comme en matière d’innovation et de de créativité,  de détection et de gestion des risques et opportunités notamment.

Couplées et complétées par la prise en compte des éléments de la   « grille de Maslow » les deux approches conjuguées, individualiseront et personnaliseront la reconnaissance et la responsabilité individuelle de chaque salarié de l’entreprise. Personnels qui se sentiront enfin reconnus et considérés. 
 
Ainsi , ,en améliorant la Responsabilité Sociale d’Entreprise -RSE- les managers mettront en place une gouvernance humaine plus individualisée et conforme aux attentes actuelles de tous les salariés.

Par ailleurs n’oublions jamais que l’approche neuro- managériale et celle de la grille de Maslow  facilitent et humanisent grandement les rapports et les relations sociales dans l’entreprise.  N’oublions pas davantage et c’est l’enseignement que nous tirons des neurosciences , que   le  cerveau humain est d’abord et avant tout  « un cerveau social » et qu’il a besoin de l’intérêt et de la considération des autres pour fonctionner normalement et  « se sentir bien » !  
 

Il ne faut pas jouer les savants mais en toutes circonstances rester attentif et lucide. 
Les sciences cognitives existent et leurs enseignements sont précieux concernant la « gouvernance compétitive » des entreprises. Leurs connaissances ouvrent l’esprit et élargissent les « champs de vision » des univers qui nous encerclent et souvent nous enferment dans des attitudes, certitudes et comportements psychologiquement dépassés.  
En 2025 elles permettent aux dirigeants avisés et curieux d’opter sur le plan managérial pour des approches réalistes nouvelles et jusqu’alors méconnues ou délaissées telles que les   « inconscients de l’entreprise » que nous fait découvrir de Robert Branche dans son ouvrage sur le « Neuromangement »  .   

Il en est de de même pour Bernadette Lecerf- Thomas spécialisée en coaching d’organisation auprès des directions de marketing et en conduite du changement auprès des directions générales et des systèmes d’information.  Cette dernière explique dans ses ouvrages  « Neurosciences et management - le pouvoir de changer - » et « Activer les talents avec les neurosciences » comment utiliser celles-ci pour « optimiser les aptitudes et dynamiser les talents des personnels » en utilisant les neurosciences.   Le but étant d’améliorer tant le processus décisionnel et plus généralement   la gouvernance managériale «  neurocentrée »  des équipes en entreprises .
 
      Les neurosciences permettent aussi,  à chacun d’entre nous d’être plus attentif, de mieux détecter,  contrôler et maitriser nos émotions et nos sentiments, mais aussi ceux des autres.  En toutes circonstances les approches « neuro-managériales » humanisent nos relations et nos rapports aux autres en nous incitant à mieux saisir , communiquer et analyser nos ressentis comme ceux de nos entourages personnels,  professionnels et sociaux .
   Elles influent sur notre self-contrôle, nous aident à mieux accepter nos ressentiments , ceux des autres et leurs motivations profondes tout en développant nos aptitudes et compétences de gouvernance stratégique. Dans l’entreprise,  dotée  d’un système d’intelligence économique ou stratégique -(SIEE ou SISE)-  elles sont profitables pour nous aider à mieux détecter et décrypter les failles et malveillances comportementales – ( bien utilisées, elles jouent un rôle d’antidote -(Ch. I de l’essai)- .  Elles facilitent l’adaptation , les apprentissages et les formations, fiabilisent les prises de décisions et la gestion en général.  Grace à l’intelligence émotionnelle qu’elle maitrisent,  elles « humanisent les rapports » et  les « dynamisent »- grâce à une meilleure compréhension des ressources humaines  les performances de nos entreprises ou organisations .
      Les concernant, le débat se situe donc, comme cela est souvent le cas, au niveau de leur fiabilité et utilité d’emploi . Elles sont humanistes,  sociales , sociétales et gestionnaires dans la constitution d’équipes pluridisciplinaires, éclairées, équilibrées et fiables . Elles augmentent la fidélité à l’entreprise et sont plus créatives et innovantes. Enfin elles sont plus performantes dans toutes les formes d’activités, informationnelles , technologiques, de Recherche et Développement comme en matière d’innovation et de de créativité,  de détection et de gestion des risques et opportunités notamment.
 Couplées et complétées par la prise en compte des éléments de la   « grille de Maslow » les deux approches conjuguées, individualiseront et personnaliseront la reconnaissance et la responsabilité individuelle de chaque salarié de l’entreprise. Personnels qui se sentiront enfin reconnus et considérés. 
 Ainsi , en améliorant la Responsabilité Sociale d’Entreprise -RSE- les managers mettront en place une gouvernance humaine plus individualisée et conforme aux attentes actuelles de tous les salariés.
   Par ailleurs n’oublions jamais que l’approche neuro- managériale et celle de la grille de  Maslow facilitent et humanisent grandement les rapports et les relations sociales dans l’entreprise.  N’oublions pas davantage et c’est l’enseignement que nous tirons des neurosciences , que   le cerveau humain est d’abord et avant tout, par nature  « un cerveau social » et qu’il a besoin de l’intérêt des autres pour s’épanouir pleinement,   souhaite la compréhension et de la considération des autres pour fonctionner normalement et  « se sentir bien et utile – se reporter à l’annexe VI et au chapitre III- » !