La Veille Collaborative : difficultés et réussites. atelier GF2I “Analyse de l'information stratégique” . Animé par Mathieu Andro

Si les technologies favorisent cette pratique, ce sont les dynamiques humaines et culturelles qui peuvent présenter le principal frein à son développement. La transition du Web 1.0, qui reposait sur une communication unilatérale, au Web 2.0, où les utilisateurs produisent eux-mêmes des informations, a bouleversé le rapport entre producteur et consommateur de données.

Cependant, malgré ces évolutions, la veille reste souvent perçue comme une activité spécialisée, déléguée à des experts, ce qui freine l’engagement de l’ensemble des collaborateurs.  Dans certains pays, notamment anglo-saxons, la veille est intégrée au quotidien de chaque professionnel, plutôt que d’être cantonnée à un rôle spécifique. Cela pose la question de la transformation des pratiques en France, où la veille reste souvent centralisée et corporatiste, freinée par des résistances culturelles, des logiques de silo et une certaine autocensure et peur de l’exposition publique.

L’intelligence collective et la sagesse des foules, inspirées par des expériences telles que le Good Judgment Project ou le système de Paris chez EDF, démontrent qu’une contribution collective peut parfois surpasser les prévisions des experts. Enfin, la mise en place d’une véritable veille collaborative nécessiterait de repenser les motivations des individus et d'adopter une approche plus participative et transversale, en rupture avec les logiques hiérarchiques et centralisées.  Présentation : https://tinyurl.com/ypz4f2kn

Plusieurs intervenants ont souligné que, dans leurs structures, les veilleurs sont souvent des experts spécialisés dans la collecte et la diffusion d'informations. Cependant, l'objectif est de permettre à chacun, notamment les experts métiers, de participer à la veille, en leur fournissant des outils adaptés. Une participante a ainsi expliqué que la mission n'est pas de réaliser la veille à la place des chercheurs, mais de leur donner des outils pour qu'ils le fassent eux-mêmes.

Certains ont mis en place des systèmes permettant aux experts métiers de contribuer à la veille, mais ils ont noté que cela demandait des efforts de communication et de motivation. Par exemple, au sein de la Banque, des initiatives comme la collecte d'informations remontées du terrain sont encouragées via des récompenses. Toutefois, le défi reste de motiver de manière durable les collaborateurs, d’autant plus que les contraintes de temps limitent souvent leur implication.

Un aspect récurrent dans les échanges est la résistance culturelle au partage d'informations. Dans de nombreuses organisations, la collaboration ne s'installe pas facilement, car les employés craignent de partager des informations jugées sensibles ou inutiles. Il a été mentionné que cette culture de la rétention est particulièrement forte dans certains secteurs comme les banques ou le secteur public, où les silos informationnels sont omniprésents. De manière générale, à chaque culture d’entreprise correspond un type de ressort de motivation.

Plusieurs participants ont partagé des expériences de tentatives pour casser les silos. Une initiative intéressante a été celle d'inviter des experts ou des collaborateurs à commenter des articles dans des newsletters. Cette forme de contribution permet d'impliquer des personnes de manière ponctuelle, sans les surcharger, et a donné des résultats positifs dans certaines organisations.

Un des points récurrents a été la question de la valorisation des contributions à la veille. Le sponsoring du top management peut jouer un rôle important. Certains ont mentionné aussi que l'absence de reconnaissance, qu’elle soit financière ou symbolique, réduit la motivation à contribuer. Des systèmes comme la reconnaissance dans les newsletters ou la mise en avant des experts ont été testés avec un succès limité. Cependant, certains ont insisté sur le fait que le simple fait d’être cité ou reconnu comme expert pouvait suffire à motiver certaines personnes.

Les participants ont également noté que les nouveaux arrivants sont souvent plus enthousiastes à l’idée de contribuer à la veille collaborative. Cependant, cet enthousiasme tend à s’estomper avec le temps, notamment à cause des contraintes culturelles et organisationnelles qui freinent la collaboration. Un participant a suggéré qu’il serait judicieux de capitaliser sur cet enthousiasme initial en proposant rapidement des opportunités de participation active.

Bien que plusieurs outils de veille collaboratifs aient été évoqués, beaucoup ont souligné que la technologie n'est pas le principal frein à la collaboration. Par exemple, même dans des structures où les outils collaboratifs sont largement disponibles, la participation reste faible. Cela met en lumière l'importance des dynamiques humaines et des incitations à participer.

Il a été largement discuté que pour encourager la collaboration, il faut des incentives concrets. Que ce soit sous forme de récompenses financières, de reconnaissance professionnelle ou de visibilité accrue, les participants ont insisté sur l'importance d’apporter un bénéfice tangible aux collaborateurs pour les inciter à participer activement à la veille.

1. Motivations Intrinsèques

1.1. Altruisme

1.2. Passion pour le sujet

1.3. Engagement intellectuel

2. Motivations Extrinsèques

2.1. Reconnaissance professionnelle

2.2. Promotion et progression de carrière

2.3. Récompenses financières ou matérielles

3. Motivations Sociales

3.1. Appartenance à une communauté

3.2. Dynamique collaborative

3.3. Reconnaissance par les pairs

4. Motivations Organisationnelles

4.1. Engagement envers la mission de l'organisation

4.2. Sentiment de devoir

4.3. Incitations institutionnelles

5. Motivations Psychologiques

5.1. Sentiment de compétence

5.2. Besoin de contrôle

5.3. Curiosité et créativité

Mathieu Andro, Animateur du réseau de veille documentaire chez Direction des services administratifs et financiers du Premier ministre

Docteur en sciences de l’information et de la communication, j'anime le réseau de veille des Services du Premier ministre. Auparavant, j'ai travaillé pour les bibliothèques du Muséum national d'Histoire naturelle, dirigé celle de l’École Nationale Vétérinaire de Toulouse, conduit les projets de numérisation de la Bibliothèque Sainte-Geneviève, puis développé des services de text mining à l'Institut national de la recherche agronomique avant de devenir chef d’une division spécialisée dans la veille à la Cour des comptes.
J'ai également publié 4 livres et plus de 50 publications sur les bibliothèques numériques, le crowdsourcing, le text mining, la veille et l’open access. J'ai également développé plusieurs sites web autour de la veille, des sciences citoyennes et de la cyberdémocratie.