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L’efficacité des mesures de prévention est de nature asymptotique
Dit autrement, la fréquence d’exposition à un risque majeur peut tendre vers zéro mais ne peut jamais atteindre cette valeur. C’est cet écart résiduel, aussi infinitésimal soit-il, qu’il faudra donc affronter.
La prise de risque se définit comme une confrontation à un danger
Dans un contexte où cette confrontation peut être volontaire ou non, incertaine ou d'un terme indéterminé, elle peut, en fonction de l’état de vulnérabilité des organismes ou des organisations concernées, engendrer immédiatement ou à terme, des effets bénéfiques ou défavorables, matériels ou moraux, ces deux effets pouvant être simultanés ou séquentiels, et s’appliquer à elles-mêmes ou à des tiers.
Notre susceptibilité à en être altérée résulte de notre vulnérabilité
Au sens cindynique [1] , la vulnérabilité traduit la propension d’un organisme ou d’une organisation, lors d’une prise de risque, à être exposée à des attaques physiques, organisationnelles ou psychiques et à en subir un endommagement secondaire à sa fragilité intrinsèque. Cette vulnérabilité à être altéré, endommagé ou détruit résulte d’une capacité insuffisante de résistance à subir un dommage, laquelle dépend de facteurs techniques, cognitifs, culturels, socio-économiques, politiques, …
[[1]] La cindynique est la discipline de l'étude des dangers
La réponse à la crise se fait à l’aune de cette vulnérabilité
Si les opérationnels se doivent de savoir gérer la crise au niveau des endommagements provoqués directement par le fait générateur (tirs, explosion, glissement de terrain, inondation, tsunami, …), les décideurs ont pour obligation de savoir piloter au niveau stratégique les conséquences des effets dominos déterminées par la vulnérabilité de l’organisme ou de l’organisation confrontée aux endommagements.
Or, souvent, emporté par la fascination des endommagements provoqués par le fait générateur et par le “sentiment d’urgence à agir”, les décideurs développent le sentiment de devoir “être l’homme/la femme de la situation”, ce héros omniscient, omnipotent, qui pense pouvoir, de son propre chef, faire basculer le cours des évènements. De fait, ils interfèrent avec l’action des opérationnels et négligent de s’investir dans la dimension stratégique du pilotage de la crise.
Ainsi, ils mesurent insuffisamment l’importance du travail collectif et pluridisciplinaire regroupant autour d’eux, experts, analystes, et conseillers, pour réaliser une analyse situationnelle réaliste, fixer et communiquer au plus tôt les critères de sortie de crise, les indicateurs correspondants et la marge d’erreur/imprécision acceptable en l’espèce puis, piloter ensemble le scénario de sortie de crise qui en découle.
Par exemple, pour Mayotte, la crise se limite-t-elle aux seuls dégâts matériels et sa résolution sera-t-elle accomplie lorsque l’habitat, les réseaux et les fonctions régalienne de l’état auront été restaurés ? Assurément non. D’une part parce que aucun objectif quantitatif ni qualitatif n’a été fixé jusqu’à présent et donc, qu’aucun critère de succès n’a été proposé lesquels sont les seuls — sous réserve d’être acceptés et partagés par toutes les parties prenantes — à pouvoir matérialiser la fin de la crise. D’autre part, parce que l’impact en termes de psychologie des foules — au sens de Gustave Le Bon — des prises de parole des autorités n’a été pour l’instant ni quantifié, ni qualifié et que par conséquent aucune mesure d’amendement éventuellement nécessaire n’a été ni ne sera prise.
Par effets domino, les conséquences politiques et territoriales de la crise de Mayotte peuvent aboutir à une perte de souveraineté et d’influence non négligeable pour notre pays, dans un contexte où la situation géopolitique internationale ne nous permet pas ce genre de luxe.
Il en est de même pour les effets domino de l’attentat de Magdebourg en Allemagne qui mériteraient d’être pleinement clarifiés.
Or, souvent, emporté par la fascination des endommagements provoqués par le fait générateur et par le “sentiment d’urgence à agir”, les décideurs développent le sentiment de devoir “être l’homme/la femme de la situation”, ce héros omniscient, omnipotent, qui pense pouvoir, de son propre chef, faire basculer le cours des évènements. De fait, ils interfèrent avec l’action des opérationnels et négligent de s’investir dans la dimension stratégique du pilotage de la crise.
Ainsi, ils mesurent insuffisamment l’importance du travail collectif et pluridisciplinaire regroupant autour d’eux, experts, analystes, et conseillers, pour réaliser une analyse situationnelle réaliste, fixer et communiquer au plus tôt les critères de sortie de crise, les indicateurs correspondants et la marge d’erreur/imprécision acceptable en l’espèce puis, piloter ensemble le scénario de sortie de crise qui en découle.
Par exemple, pour Mayotte, la crise se limite-t-elle aux seuls dégâts matériels et sa résolution sera-t-elle accomplie lorsque l’habitat, les réseaux et les fonctions régalienne de l’état auront été restaurés ? Assurément non. D’une part parce que aucun objectif quantitatif ni qualitatif n’a été fixé jusqu’à présent et donc, qu’aucun critère de succès n’a été proposé lesquels sont les seuls — sous réserve d’être acceptés et partagés par toutes les parties prenantes — à pouvoir matérialiser la fin de la crise. D’autre part, parce que l’impact en termes de psychologie des foules — au sens de Gustave Le Bon — des prises de parole des autorités n’a été pour l’instant ni quantifié, ni qualifié et que par conséquent aucune mesure d’amendement éventuellement nécessaire n’a été ni ne sera prise.
Par effets domino, les conséquences politiques et territoriales de la crise de Mayotte peuvent aboutir à une perte de souveraineté et d’influence non négligeable pour notre pays, dans un contexte où la situation géopolitique internationale ne nous permet pas ce genre de luxe.
Il en est de même pour les effets domino de l’attentat de Magdebourg en Allemagne qui mériteraient d’être pleinement clarifiés.
A propos du Dr Jan-Cédric Hansen
Le Dr Jan-Cedric Hansen est un médecin, praticien hospitalier, spécialiste reconnu à l’international dans le domaine stratégique de la médecine de catastrophe, il est, à ce titre, vice-président de plusieurs sociétés savantes et auteur d’un livre sur “Piloter et décider en situation sanitaire exceptionnelle” publié par les édition hospitalière (LEH) https://www.leh.fr/edition/p/piloter-et-decider-en-sse-9782386120244 .
Il a été le conseiller spécial du directeur général de l’organisation ouest africaine de la santé (OOAS-WAHO) pendant la crise Ebola et, anime, entre autres, depuis plusieurs années, un séminaire d’une semaine sur l’impact des questions sanitaires dans les relation internationales Afrique-Europe dans le cadre des enseignements de l’Université Senghor.
Il a été le conseiller spécial du directeur général de l’organisation ouest africaine de la santé (OOAS-WAHO) pendant la crise Ebola et, anime, entre autres, depuis plusieurs années, un séminaire d’une semaine sur l’impact des questions sanitaires dans les relation internationales Afrique-Europe dans le cadre des enseignements de l’Université Senghor.